导读：一、洞察领导力。 培养蓝海领导力的步骤是建立共识。管理层需要对领导缺陷有一个统一的认识。我们使用的工具被称为现状领导力画布，管理者的行为和行为对应于领导力画像。领导力画布从领导力潜在客户的角度，分析了不同管理行为中各级*的时间和精力投入。
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一、 洞察领导力。培养蓝海领导力的步骤是建立共识。管理层需要对领导缺陷有一个统一的认识。我们使用的工具被称为现状“领导力画布”，管理者的行为和行为对应于“领导力画像”。领导力画布从领导力潜在客户的角度，分析了不同管理行为中各级*的时间和精力投入。
首先，我们需要为高级、中级和低级管理层画一幅领导肖像。一般来说，这项工作需要建立一个由12至15名*经理组成的团队。被选中的成员应该来自公司的所有职能部门，必须被公司认为是优秀的，这样团队才有信誉。将小组分成三组，每组对应不同的级别。团队负责对相应的领导客户（包括上下级）进行访谈，确保访谈人数能充分代表各方意见。
面试的目的是了解员工对当前领导层的感受，这需要在全公司范围内就各级经理正在做什么和应该做什么进行对话。被调查者被要求回答哪些行为和行动会让管理者花费更多的时间，哪些被管理者忽视的行为会提升士气和绩效。在为期4到6周的面试结束时，团队成员将总结他们的调查结果和意见，创建组织当前的领导画布。根据访谈中管理活动的频度，找出各层级的主要领导行为和行为。为了帮助团队成员集中精力，我们通常建议每个团队将关键领导行为的数量限制在10到15个之间。
这些领导行为构成了画布的横轴，管理者在这些活动中投入的时间和精力是纵轴。画布展示的结果常常令人吃惊。在这三个层面上，20%到40%的管理行为通常都会打上问号，而这些管理行为无论是在顶部还是在底部创造价值的能力都值得怀疑。
二，描绘理想的领导形象。此时，团队成员往往渴望获得理想的领导形象。这就要求他们带着两组问题回到面试中。*该组织要求受访者指出画布上的“冰点”和“热点”。冰点是指管理者花费大量时间和创造价值的活动，而热点则是指激励员工但*做得不够或做得不够的行为。
第二组问题应该让受访者发挥想象力，超越公司范围思考，关注自己在其他组织中所经历的理想领导行为，特别是那些可以被内部管理者模仿、影响很大的行为。这一步通常会带来理想领导的创新理念。但请注意，不要让这个问题演变成与明星公司的基准。好的想法往往来自受访者的个人经历。
我们可以使用蓝海领导力矩阵（见下图）来处理第二轮面试的结果。矩阵中应填写各级领导行为。一般来说，我们从“冰点”行为入手，根据被调查者对这些行为的厌恶程度，将这些行为分为“消除”或“减少”四个象限。仅仅这一步对团队成员来说是非常鼓舞人心的，因为他们可以立即看到减少这些毫无意义的行为的好处。
有了这些信息，团队可以为每个级别创建两到四个理想的领导力游说。这些拉票展示了能够提升个人和公司绩效的领导力肖像，并与当前的领导力肖像平行。团队可以创造多种模式，探索新的领导空间，而不是坚持一种可能性。
三，选择理想的领导形象。在绘制和修改领导力画布两到三周后，团队将在领导力会议上展示画布。出席会议的人员包括董事会成员、高级管理人员和基层管理人员。
首先，团队成员应该展示和描述现有的三个画布。在这三个图表的帮助下，该小组能够确认各层次的受访者的意见，充分解释为什么公司的领导需要改变，为人们理解和接受理想的领导肖像奠定了基础。经过现状讨论，人们把理想的领导画像挂在墙上，展示给每一位参与者。
从基层管理小组成立之初，新的画像就依次呈现。每位参加者将获得三张选票。他们可以把选票投在一张确定的领导人的照片上。如果他们特别欣赏一幅肖像画，他们可以选择一次投多张票。投票结束后，每组将询问参与者投票的原因。我们发现，该小组的独立调查可以促进选民之间的讨论。这个过程大约需要4个小时，之后每个参与者都应该清楚地了解当前的信息，包括各级领导的当前情况、完成的领导矩阵和理想的领导画像建议。通过提供信息、投票和参与者意见，*高级管理团队召开闭门会议，以选择在各级使用的理想领导模式。经过挑选，他们回到会议上解释他们的决定。
四、使理想的领导行为制度化。在领导会议结束时，小组成员应将讨论结果传达给所有未出席会议的与会者。
公司向各级管理人员发布理想的领导形象。
团队成员帮助他们理解画像，解释哪些行为应该减少和消除，哪些行为应该增加和创造。这可以提高管理者对新画像的接受程度，征求他们的建议和意见。每个经理实际上都是其他经理的领导“客户”。他们知道他们的上级会根据他们的建议采取行动，所以所有的管理者都会一起努力促进变革。
管理者还将信息传递给他们的直接下属，并向他们解释新的领导模式如何帮助他们变得更有效。为了记住新的领导行为，理想的领导画像将挂在*和下属的办公室里。每个月，经理们都会与下属会面，讨论他们在领导转型方面的进展。
所有评估都应以事实为依据。例如，管理者是否减少了应该取消或减少的活动？如果是，他们是怎么做到的？如果没有，在这种情况下它们保持不变。一开始，这些会议会让人紧张，不管是下属批评上级的行为，还是管理者把自己的言行放在放大镜下，都需要一定的勇气。但当人们开始看到领导层转变对绩效改进、建立团队精神和相互尊重的影响时，这种担忧很快就会消除。任何改变都会引起怀疑，它往往会引起人们的恐惧和逃避心理。蓝海领导层也不例外，但可以通过公平执行来解决这一问题。蓝海领导力4的基础是公平过程的原则，包括对期望的参与、解释和理解。在蓝海领导力建设过程中，我们要注意的是，受到员工尊重的高管带头；他们做什么，员工说了算；对于最终结果，各级员工都有发言权；他们可以判断结果是否达到预期。
随机读管理故事：《不拉马的士兵》
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察*练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位*练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：*练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的*练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但*练条例没有及时调整，因此才出现了不拉马的士兵。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。 企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。 经理的工作就是要了解程序中变异的种类，以便采取合适的行动去改进它。
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