王世渝

简介
王世渝做过工人、教师、销售人员、政府官员，从事了17年企业改制、重组、并购、上市等投资银行业务，是中国资本市场最早的参与人之一。曾担任过北方五环、四川新希望、中体产业、曙光汽车、云天化、海南寰岛、国泰股份、辽宁足球俱乐部股份有限公司等上百家企业的改制、重组、上市的财务顾问和主要策划人。曾任顺丰集团董事、秘书长，万通集团投资银行部总经理，万盟投资管理有限公司董事、总经理。
孤独探路
内地房地产商海外发REITs直面息口升高，人民币升值和售价打折的盘剥，中国本土的REITs依然“雷声大雨点小”。两年来，48岁的王世渝一直为中国房地产基金(REITs)鼓与呼。
这位上海瑞思房地产投资管理有限公司董事长四处游说他的那一套REITs理论。“REITs是房地产和金融结合的典范，把物化的交易形态细化到了证券化的交易形态。”王世渝说。
2003年
开始，时任德隆帝国友联战略管理研究中心总经理的王世渝，从央行加强房地产信贷管理的一纸“121号文件”中，嗅出了地产业即将变革的信号，随即德隆房地产金融部成立。“尽管中国的反应机制可能慢些，但我相信，REITs迟早是会被大家接受的。”王世渝说。
孤独的探路者
王世渝所走的这条REITs之路，至今仍显得十分孤独和艰难。
2004年4月
当王世渝站在中国首届房地产金融论坛大谈REITs的初步构想时，国内众多地产商和学者还不知REITs为何物。尽管如此，王世渝依然不辞辛苦地扮演着CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中国被认为有希望迈向REITs的铜锣湾百货董事长陈智进行接触。“几次说要签协议，都没有签下来。”王透露。铜锣湾REITs之路的最大问题是陈智没有物业产权。“陈智的43个购物中心没有一个是自己的，他只能算作是购物中心的运营商。”如果铜锣湾旗下多个购物中心被某个国外基金收购，那么该基金就可能选择美国西蒙来替代铜锣湾的管理者角色。
王世渝为陈智开出的药方是变“被动”为“主动”，通过REITs从“商业运行商”转型为“商业运行+资产管理商”。具体方案是，管理的几十家物业中选择4到5家业绩比较好的，分别与业主谈好统一打包上市。
美中不足的是，如果没有物业产权，业主随时可能把运营商赶走，REITs上市拿回来的钱会被各个业主瓜分，很难进行再融资。
相比于铜锣湾的“先天不足”，王世渝并不讳言更看好与王健林掌控的大连万达集团的合作前景。王世渝认为，大连万达已经完成了从住宅到商业、零售和购物中心的阶段跨越，需要由商业物业向金融整合。
尽管铜锣湾和大连万达都离REITs还有很长一段路要走，但王世渝想在REITs平台上扮演的角色却很一致，那就是通过各种渠道把中国的REITs做起来，以发起人整合一些不动产，等这些中国REITs上市后，通过高水平的零售物业管理和金融资本运作经验来做REITs管理。
无奈盘剥
2005年
内地紧缩银根后，地产金融创新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“领汇”上市备受投资者追捧之际，内地地产企业也为香港取消对REITs投资内地物业的限制而欢欣鼓舞。经过3年多的准备，越秀投资(0123，HK)终于在2005年年底成为首家内地赴港REITs上市的房地产企业。同时，李嘉诚旗下的泓富地产基金也伺机而动，业内认为李的最终目的是将他持有的大量内地物业打包到香港上市。据悉，至少还有9只国内房地产基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麦格理及会德丰等。
“越秀的REITs还属于初级水平，物业里面有商场、写字楼，融资拿回来的钱又要去做酒店，不够专业化。”有专家认为，REITs投资同样要有专攻。
此外，内地物业打包到海外上市要遭受层层盘剥。相比于新加坡或香港本土REITs，内地地产企业要面临：一是息口升高，二是人民币升值，三是内地物业海外发行REITs售价的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物业总估值达到40亿港元，但赴港发行售价只能卖到24-32亿港元。
越秀通过分拆REITs上市能拿回来28亿港元现金。利用45%的银行贷款杠杆，手上就有40亿的现金流，再到国内做40亿的投资，又卖回REITs中去，再发行一次，高价卖出60亿，再45%的贷款杠杆……“这就是内地企业纷纷谋划海外REITs上市的融资管道设想。”
内地REITs有多远？
海外REITs的融资管道虽好，但内地资本市场却没有放行，更多是“雷声大，雨点小”。
2005年10月
曾有两位政府高官出面为REITs“讲话”。在2005年地产金融论坛上，央行副行长吴晓灵指出，用公开发行收益凭证的方式设立房地产投资信托基金才是房地产直接融资的方向和可持续发展的模式。中国证监会李清源也表示，“我们研究REITs已经好几年了”。此前，深圳证交所也证实了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪个部门来牵头主导内地的REITs呢？有分析人士指出，应该由人民银行来组织证监会和银监会来共同研究。
王世渝认为，有两条路径可以通达：一是银监会从私募REITs到公开发行；二是证监会来发行基金。
银监会和证监会都可以做REITs.银监会只需把信托计划做些修改，放弃200份的限制，做成信托基金形式，投资不要受3年5年的限制。“不要有还本付息的概念，不要制定给哪个开发商，而要指定给哪个物业，只能去做成熟房屋的投资收购。”
银监会可以先做私募REITs，做成功了再跟证监会协商做公开市场。与此同时，证监会也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，专门去发起房地产投资基金，拿物业做组合来发行基金。
但从政策允诺到中国REITs，要破壳而出显然缺乏一个明显的推力。
税收是个需要考虑的问题，国家税务总局要避免双重征税。设立基金要交所得税，个人购买REITs还要交收益所得税。两税合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得税。“如果没有税收优惠，REITs就做不起来。”一位业内专家说。
“只对基金征税，是把隐含的商业物业税收显形化，税收只会增加不会减少。”商业物业大都没有交所得税，都在做高成本减少利润，税收在过程中流失。
创新营销
编辑
风投十年鉴
中国本土风投诞生于上世纪80年代初期，当时由于没有相应的机制和人才，纷纷如黄花萎地。上世纪90年代初政府创 立了中国创业投资公司，这算是中国第一个风险投资机构吧。但是经过几年的折腾，结果是亏损累累，最后国务院不得不将其关闭。当然，这只是风投的萌动，没有做真正意义上风投的事。中国风投发展的第一波，始于1996年。
“黄金时代”
1998年—2001年上半年）中国风投风潮第一波开始了，一方面中国证券市场牛气冲天，另一方面2000年底传闻要实施创业板，很多风投热炒创业板，在项目市场上高位进入。
96年，王树（现任IDG投资基金的副总裁）和刘曼红（现任维新中国董事长）都对我说要去做风投，当时我很吃惊，觉得VC距离中国还很遥远。事实上，VC的第一波正在到来。同时，中国大环境也变得有利于风投的发展。成思危先生《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》在1998年全国政协九届一次会议被列为一号提案，在他的倡导下风险投资进一步引起政府和国人的重视。
那个时候真的是VC的黄金时代。当时，咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲着生动故事的人大有人在，在几个星期内融到几千万美金绝不是天方夜谭。IDG、高盛、软银、霸菱投资、Intel等风险投资公司大把大把地抛洒金钱，在他们的提携下，证券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在线、深圳盛润、硅谷动力、8848、美商网等互联网公司脱颖而出。
新浪、搜狐等公司在纳斯达克的成功登陆，更是将VC们的热情加热到了沸点。大家都在抢项目，有的项目的投资周期甚至压缩为3~4个月，几乎很少有人花足够的时间去做尽职调查。没有人想到冬天说来就来了。
极度深寒
（2001年下半年—2003年底）随着美国纳斯达克市场网络股的破灭，中国创业板的实施变得遥遥无期，这时候，一部分的风投资金转而开始搏击证券市场，然而中国的证券市场深幅下挫。至此，中国的风投机构陷入了两个套牢状态——在项目市场上高位套牢、在证券市场上高位套牢。中国95%以上的风投机构出现了巨额的亏损。
没有资本市场的支持，没有退出通道，风险投资商要想赢利，终究是一场难圆的梦。VC的冬天说来就来了。凭借着还算厚实的家底，国外的VC们还可以支撑些时日。比起有着富爸爸的国外VC们，本土的VC们就更加落魄一些。在国外VC们高歌猛进的时候，国内的VC们还刚刚成立。等他们急急忙忙地投入大部分资金以后，却发现整个市场已经今非昔比了。由于缺乏后续资金投入，很多已经投入前期资金的创业公司只能等死。投资的公司没有赢利，又无法退出。
新上升期来临
（2004年至今）中国VC业的复苏，跟整个美国资本市场对中国需求的增大，和中国经济稳定增长有着重要的关系。同时，这是一个契机，看我们能否就此抓住，把中国风投行业推入良性循环的快车道。
走向成熟
风险投资在中国经历了一个泡沫化、盲目扩张的过程，走过弯路后，中国的风险投资开始逐步走向成熟。不管是VC，还是寻找投资的企业，还是政府，开始理解什么叫做风险投资，如何把握风险投资，如何把握它的回报。这或许是这十年积累的最宝贵财富。
走出“吃完鱼头就走”的逃难者心态
老上海投资圈里有一种说法叫“吃鱼头”。说的是投资者投资一家公司后，一见到股价上涨就马上卖空，结果出局后，股价继续扶摇直上，自己只赚到了一个“鱼头”，而错过了整条鱼身。
长期生存在一种“无退出机制”下的中国本土风险投资行业，已经养成了逃难者的心态。他们吃到鱼头已乐不可支，于是早早地套现走人——这种在国际投资行业眼中不可思议的行为——发生在中国本土风险投资身上。
风投不是“暴利投资”
中国人喜欢“一夜暴富”，而风险投资，如果要一夜暴富，便很难做好。
风险投资的发展不能简单地寄托在它的上市、通过IPO来退市，如果保持这种风险投资的理念，中国的风险投资不可能发展起来，因为它本身就不是风险投资。风险投资是通过资本对幼稚企业的一个孵化的过程，让幼稚公司不断地成长。每投资一个公司一定要IPO上市，那它就不是风险投资，是暴利投资。风险投资不是一个暴利过程，也不是一个简单的追求资产溢价的过程，相反，它是一个艰难的过程，是培育企业成长的过程，在这个过程中，风投可以享受到企业成长的高溢价。
退出渠道需要真正畅通
风投机构最终都要退出投资的企业，“退出”的是风投成功与否的标准，它也是中资风投发展最大的障碍。股权分置改革后，对中国风投机构“退出”有利。股市能量扩大了，实现一些新的规则，同时全流通后市场会更加活跃，这些都可能给投资者带来更多的回报。但是靠股权分置改革发展主板市场并不能解决中国的风险投资问题。因为风险投资的企业相当多是高科技中小企业，它们要上主板很困难。
从中国的现实情况看，尽管深圳证券交易所推出了中小企业板，但是距离形成真正的类似纳斯达克市场和伦敦证券交易所的多层次资本市场或香港联交所的GEM二板市场，乐观得看，还有至少3到5年的时间。
中国应当建立以风险资本退出市场为核心的多层次风险资本市场，建立包括主板、创业板、场外交易体系和原始的股权市场四个层面在内的资本市场体系，才能更好地发展风险投资业和引入拓展非公开权益资本的新兴概念，为中小企业、民营企业和初创企业，尤其是科技性高成长性企业提供便利的融资渠道。
企业管理
编辑
市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。
不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。
按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。
创业型企业最重要的是在创业前一定
先设计好商业模式
。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。 企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。
首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。
其次要研究市场
：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。
第三要研究竞争对手
：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。
第四才是根据外在分析
，设计创业的商业模式。 创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。中国著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋"的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。
金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。
处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。
万通集团曾经有一个
经典案例
编辑
。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。 万通在商业模式上的变化至少给我们以下
启示
做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。
外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。
万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。
选择调整并没有采用“壮士断臂"的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。
处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。
成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。
这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。
这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。
利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。
创新商业模式，提升核心竞争能力。
商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。
一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。
但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。
中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。
最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。
扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本"扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。
扩张型企业在扩张时常用的
商业模式
编辑
第一，展开多元化投资
这是争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。 专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。
第二，战略投资
国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。
第三、并购扩张
利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。 第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。
第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。
第三种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。
总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上的商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样的既在战术上非常成功，又在战略上非常成功的企业几乎就是难以挑剔的伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。
简介
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王世渝做过工人、教师、销售人员、政府官员，从事了17年企业改制、重组、并购、上市等投资银行业务，是中国资本市场最早的参与人之一。曾担任过北方五环、四川新希望、中体产业、曙光汽车、云天化、海南寰岛、国泰股份、辽宁足球俱乐部股份有限公司等上百家企业的改制、重组、上市的财务顾问和主要策划人。曾任顺丰集团董事、秘书长，万通集团投资银行部总经理，万盟投资管理有限公司董事、总经理。
孤独探路
编辑
内地房地产商海外发REITs直面息口升高，人民币升值和售价打折的盘剥，中国本土的REITs依然“雷声大雨点小”。两年来，48岁的王世渝一直为中国房地产基金(REITs)鼓与呼。
这位上海瑞思房地产投资管理有限公司董事长四处游说他的那一套REITs理论。“REITs是房地产和金融结合的典范，把物化的交易形态细化到了证券化的交易形态。”王世渝说。
2003年
开始，时任德隆帝国友联战略管理研究中心总经理的王世渝，从央行加强房地产信贷管理的一纸“121号文件”中，嗅出了地产业即将变革的信号，随即德隆房地产金融部成立。“尽管中国的反应机制可能慢些，但我相信，REITs迟早是会被大家接受的。”王世渝说。
孤独的探路者
王世渝所走的这条REITs之路，至今仍显得十分孤独和艰难。
2004年4月
当王世渝站在中国首届房地产金融论坛大谈REITs的初步构想时，国内众多地产商和学者还不知REITs为何物。尽管如此，王世渝依然不辞辛苦地扮演着CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中国被认为有希望迈向REITs的铜锣湾百货董事长陈智进行接触。“几次说要签协议，都没有签下来。”王透露。铜锣湾REITs之路的最大问题是陈智没有物业产权。“陈智的43个购物中心没有一个是自己的，他只能算作是购物中心的运营商。”如果铜锣湾旗下多个购物中心被某个国外基金收购，那么该基金就可能选择美国西蒙来替代铜锣湾的管理者角色。
王世渝为陈智开出的药方是变“被动”为“主动”，通过REITs从“商业运行商”转型为“商业运行+资产管理商”。具体方案是，管理的几十家物业中选择4到5家业绩比较好的，分别与业主谈好统一打包上市。
美中不足的是，如果没有物业产权，业主随时可能把运营商赶走，REITs上市拿回来的钱会被各个业主瓜分，很难进行再融资。
相比于铜锣湾的“先天不足”，王世渝并不讳言更看好与王健林掌控的大连万达集团的合作前景。王世渝认为，大连万达已经完成了从住宅到商业、零售和购物中心的阶段跨越，需要由商业物业向金融整合。
尽管铜锣湾和大连万达都离REITs还有很长一段路要走，但王世渝想在REITs平台上扮演的角色却很一致，那就是通过各种渠道把中国的REITs做起来，以发起人整合一些不动产，等这些中国REITs上市后，通过高水平的零售物业管理和金融资本运作经验来做REITs管理。
无奈盘剥
2005年
内地紧缩银根后，地产金融创新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“领汇”上市备受投资者追捧之际，内地地产企业也为香港取消对REITs投资内地物业的限制而欢欣鼓舞。经过3年多的准备，越秀投资(0123，HK)终于在2005年年底成为首家内地赴港REITs上市的房地产企业。同时，李嘉诚旗下的泓富地产基金也伺机而动，业内认为李的最终目的是将他持有的大量内地物业打包到香港上市。据悉，至少还有9只国内房地产基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麦格理及会德丰等。
“越秀的REITs还属于初级水平，物业里面有商场、写字楼，融资拿回来的钱又要去做酒店，不够专业化。”有专家认为，REITs投资同样要有专攻。
此外，内地物业打包到海外上市要遭受层层盘剥。相比于新加坡或香港本土REITs，内地地产企业要面临：一是息口升高，二是人民币升值，三是内地物业海外发行REITs售价的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物业总估值达到40亿港元，但赴港发行售价只能卖到24-32亿港元。
越秀通过分拆REITs上市能拿回来28亿港元现金。利用45%的银行贷款杠杆，手上就有40亿的现金流，再到国内做40亿的投资，又卖回REITs中去，再发行一次，高价卖出60亿，再45%的贷款杠杆……“这就是内地企业纷纷谋划海外REITs上市的融资管道设想。”
内地REITs有多远？
海外REITs的融资管道虽好，但内地资本市场却没有放行，更多是“雷声大，雨点小”。
2005年10月
曾有两位政府高官出面为REITs“讲话”。在2005年地产金融论坛上，央行副行长吴晓灵指出，用公开发行收益凭证的方式设立房地产投资信托基金才是房地产直接融资的方向和可持续发展的模式。中国证监会李清源也表示，“我们研究REITs已经好几年了”。此前，深圳证交所也证实了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪个部门来牵头主导内地的REITs呢？有分析人士指出，应该由人民银行来组织证监会和银监会来共同研究。
王世渝认为，有两条路径可以通达：一是银监会从私募REITs到公开发行；二是证监会来发行基金。
银监会和证监会都可以做REITs.银监会只需把信托计划做些修改，放弃200份的限制，做成信托基金形式，投资不要受3年5年的限制。“不要有还本付息的概念，不要制定给哪个开发商，而要指定给哪个物业，只能去做成熟房屋的投资收购。”
银监会可以先做私募REITs，做成功了再跟证监会协商做公开市场。与此同时，证监会也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，专门去发起房地产投资基金，拿物业做组合来发行基金。
但从政策允诺到中国REITs，要破壳而出显然缺乏一个明显的推力。
税收是个需要考虑的问题，国家税务总局要避免双重征税。设立基金要交所得税，个人购买REITs还要交收益所得税。两税合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得税。“如果没有税收优惠，REITs就做不起来。”一位业内专家说。
“只对基金征税，是把隐含的商业物业税收显形化，税收只会增加不会减少。”商业物业大都没有交所得税，都在做高成本减少利润，税收在过程中流失。
创新营销
编辑
风投十年鉴
中国本土风投诞生于上世纪80年代初期，当时由于没有相应的机制和人才，纷纷如黄花萎地。上世纪90年代初政府创 立了中国创业投资公司，这算是中国第一个风险投资机构吧。但是经过几年的折腾，结果是亏损累累，最后国务院不得不将其关闭。当然，这只是风投的萌动，没有做真正意义上风投的事。中国风投发展的第一波，始于1996年。
“黄金时代”
1998年—2001年上半年）中国风投风潮第一波开始了，一方面中国证券市场牛气冲天，另一方面2000年底传闻要实施创业板，很多风投热炒创业板，在项目市场上高位进入。
96年，王树（现任IDG投资基金的副总裁）和刘曼红（现任维新中国董事长）都对我说要去做风投，当时我很吃惊，觉得VC距离中国还很遥远。事实上，VC的第一波正在到来。同时，中国大环境也变得有利于风投的发展。成思危先生《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》在1998年全国政协九届一次会议被列为一号提案，在他的倡导下风险投资进一步引起政府和国人的重视。
那个时候真的是VC的黄金时代。当时，咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲着生动故事的人大有人在，在几个星期内融到几千万美金绝不是天方夜谭。IDG、高盛、软银、霸菱投资、Intel等风险投资公司大把大把地抛洒金钱，在他们的提携下，证券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在线、深圳盛润、硅谷动力、8848、美商网等互联网公司脱颖而出。
新浪、搜狐等公司在纳斯达克的成功登陆，更是将VC们的热情加热到了沸点。大家都在抢项目，有的项目的投资周期甚至压缩为3~4个月，几乎很少有人花足够的时间去做尽职调查。没有人想到冬天说来就来了。
极度深寒
（2001年下半年—2003年底）随着美国纳斯达克市场网络股的破灭，中国创业板的实施变得遥遥无期，这时候，一部分的风投资金转而开始搏击证券市场，然而中国的证券市场深幅下挫。至此，中国的风投机构陷入了两个套牢状态——在项目市场上高位套牢、在证券市场上高位套牢。中国95%以上的风投机构出现了巨额的亏损。
没有资本市场的支持，没有退出通道，风险投资商要想赢利，终究是一场难圆的梦。VC的冬天说来就来了。凭借着还算厚实的家底，国外的VC们还可以支撑些时日。比起有着富爸爸的国外VC们，本土的VC们就更加落魄一些。在国外VC们高歌猛进的时候，国内的VC们还刚刚成立。等他们急急忙忙地投入大部分资金以后，却发现整个市场已经今非昔比了。由于缺乏后续资金投入，很多已经投入前期资金的创业公司只能等死。投资的公司没有赢利，又无法退出。
新上升期来临
（2004年至今）中国VC业的复苏，跟整个美国资本市场对中国需求的增大，和中国经济稳定增长有着重要的关系。同时，这是一个契机，看我们能否就此抓住，把中国风投行业推入良性循环的快车道。
走向成熟
风险投资在中国经历了一个泡沫化、盲目扩张的过程，走过弯路后，中国的风险投资开始逐步走向成熟。不管是VC，还是寻找投资的企业，还是政府，开始理解什么叫做风险投资，如何把握风险投资，如何把握它的回报。这或许是这十年积累的最宝贵财富。
走出“吃完鱼头就走”的逃难者心态
老上海投资圈里有一种说法叫“吃鱼头”。说的是投资者投资一家公司后，一见到股价上涨就马上卖空，结果出局后，股价继续扶摇直上，自己只赚到了一个“鱼头”，而错过了整条鱼身。
长期生存在一种“无退出机制”下的中国本土风险投资行业，已经养成了逃难者的心态。他们吃到鱼头已乐不可支，于是早早地套现走人——这种在国际投资行业眼中不可思议的行为——发生在中国本土风险投资身上。
风投不是“暴利投资”
中国人喜欢“一夜暴富”，而风险投资，如果要一夜暴富，便很难做好。
风险投资的发展不能简单地寄托在它的上市、通过IPO来退市，如果保持这种风险投资的理念，中国的风险投资不可能发展起来，因为它本身就不是风险投资。风险投资是通过资本对幼稚企业的一个孵化的过程，让幼稚公司不断地成长。每投资一个公司一定要IPO上市，那它就不是风险投资，是暴利投资。风险投资不是一个暴利过程，也不是一个简单的追求资产溢价的过程，相反，它是一个艰难的过程，是培育企业成长的过程，在这个过程中，风投可以享受到企业成长的高溢价。
退出渠道需要真正畅通
风投机构最终都要退出投资的企业，“退出”的是风投成功与否的标准，它也是中资风投发展最大的障碍。股权分置改革后，对中国风投机构“退出”有利。股市能量扩大了，实现一些新的规则，同时全流通后市场会更加活跃，这些都可能给投资者带来更多的回报。但是靠股权分置改革发展主板市场并不能解决中国的风险投资问题。因为风险投资的企业相当多是高科技中小企业，它们要上主板很困难。
从中国的现实情况看，尽管深圳证券交易所推出了中小企业板，但是距离形成真正的类似纳斯达克市场和伦敦证券交易所的多层次资本市场或香港联交所的GEM二板市场，乐观得看，还有至少3到5年的时间。
中国应当建立以风险资本退出市场为核心的多层次风险资本市场，建立包括主板、创业板、场外交易体系和原始的股权市场四个层面在内的资本市场体系，才能更好地发展风险投资业和引入拓展非公开权益资本的新兴概念，为中小企业、民营企业和初创企业，尤其是科技性高成长性企业提供便利的融资渠道。
企业管理
编辑
市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。
不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。
按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。
创业型企业最重要的是在创业前一定
先设计好商业模式
。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。 企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。
首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。
其次要研究市场
：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。
第三要研究竞争对手
：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。
第四才是根据外在分析
，设计创业的商业模式。 创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。中国著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋"的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。
金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。
处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。
万通集团曾经有一个
经典案例
编辑
。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。 万通在商业模式上的变化至少给我们以下
启示
做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。
外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。
万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。
选择调整并没有采用“壮士断臂"的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。
处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。
成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。
这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。
这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。
利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。
创新商业模式，提升核心竞争能力。
商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。
一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。
但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。
中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。
最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。
扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本"扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。
扩张型企业在扩张时常用的
商业模式
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第一，展开多元化投资
这是争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。 专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。
第二，战略投资
国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。
第三、并购扩张
利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。 第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。
第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。
第三种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。
总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上的商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样的既在战术上非常成功，又在战略上非常成功的企业几乎就是难以挑剔的伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。简介王世渝做过工人、教师、销售人员、政府官员，从事了17年企业改制、重组、并购、上市等投资银行业务，是中国资本市场最早的参与人之一。曾担任过北方五环、四川新希望、中体产业、曙光汽车、云天化、海南寰岛、国泰股份、辽宁足球俱乐部股份有限公司等上百家企业的改制、重组、上市的财务顾问和主要策划人。曾任顺丰集团董事、秘书长，万通集团投资银行部总经理，万盟投资管理有限公司董事、总经理。
孤独探路
内地房地产商海外发REITs直面息口升高，人民币升值和售价打折的盘剥，中国本土的REITs依然“雷声大雨点小”。两年来，48岁的王世渝一直为中国房地产基金(REITs)鼓与呼。
这位上海瑞思房地产投资管理有限公司董事长四处游说他的那一套REITs理论。“REITs是房地产和金融结合的典范，把物化的交易形态细化到了证券化的交易形态。”王世渝说。
2003年
开始，时任德隆帝国友联战略管理研究中心总经理的王世渝，从央行加强房地产信贷管理的一纸“121号文件”中，嗅出了地产业即将变革的信号，随即德隆房地产金融部成立。“尽管中国的反应机制可能慢些，但我相信，REITs迟早是会被大家接受的。”王世渝说。
孤独的探路者
王世渝所走的这条REITs之路，至今仍显得十分孤独和艰难。
2004年4月
当王世渝站在中国首届房地产金融论坛大谈REITs的初步构想时，国内众多地产商和学者还不知REITs为何物。尽管如此，王世渝依然不辞辛苦地扮演着CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中国被认为有希望迈向REITs的铜锣湾百货董事长陈智进行接触。“几次说要签协议，都没有签下来。”王透露。铜锣湾REITs之路的最大问题是陈智没有物业产权。“陈智的43个购物中心没有一个是自己的，他只能算作是购物中心的运营商。”如果铜锣湾旗下多个购物中心被某个国外基金收购，那么该基金就可能选择美国西蒙来替代铜锣湾的管理者角色。
王世渝为陈智开出的药方是变“被动”为“主动”，通过REITs从“商业运行商”转型为“商业运行+资产管理商”。具体方案是，管理的几十家物业中选择4到5家业绩比较好的，分别与业主谈好统一打包上市。
美中不足的是，如果没有物业产权，业主随时可能把运营商赶走，REITs上市拿回来的钱会被各个业主瓜分，很难进行再融资。
相比于铜锣湾的“先天不足”，王世渝并不讳言更看好与王健林掌控的大连万达集团的合作前景。王世渝认为，大连万达已经完成了从住宅到商业、零售和购物中心的阶段跨越，需要由商业物业向金融整合。
尽管铜锣湾和大连万达都离REITs还有很长一段路要走，但王世渝想在REITs平台上扮演的角色却很一致，那就是通过各种渠道把中国的REITs做起来，以发起人整合一些不动产，等这些中国REITs上市后，通过高水平的零售物业管理和金融资本运作经验来做REITs管理。
无奈盘剥
2005年
内地紧缩银根后，地产金融创新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“领汇”上市备受投资者追捧之际，内地地产企业也为香港取消对REITs投资内地物业的限制而欢欣鼓舞。经过3年多的准备，越秀投资(0123，HK)终于在2005年年底成为首家内地赴港REITs上市的房地产企业。同时，李嘉诚旗下的泓富地产基金也伺机而动，业内认为李的最终目的是将他持有的大量内地物业打包到香港上市。据悉，至少还有9只国内房地产基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麦格理及会德丰等。
“越秀的REITs还属于初级水平，物业里面有商场、写字楼，融资拿回来的钱又要去做酒店，不够专业化。”有专家认为，REITs投资同样要有专攻。
此外，内地物业打包到海外上市要遭受层层盘剥。相比于新加坡或香港本土REITs，内地地产企业要面临：一是息口升高，二是人民币升值，三是内地物业海外发行REITs售价的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物业总估值达到40亿港元，但赴港发行售价只能卖到24-32亿港元。
越秀通过分拆REITs上市能拿回来28亿港元现金。利用45%的银行贷款杠杆，手上就有40亿的现金流，再到国内做40亿的投资，又卖回REITs中去，再发行一次，高价卖出60亿，再45%的贷款杠杆……“这就是内地企业纷纷谋划海外REITs上市的融资管道设想。”
内地REITs有多远？
海外REITs的融资管道虽好，但内地资本市场却没有放行，更多是“雷声大，雨点小”。
2005年10月
曾有两位政府高官出面为REITs“讲话”。在2005年地产金融论坛上，央行副行长吴晓灵指出，用公开发行收益凭证的方式设立房地产投资信托基金才是房地产直接融资的方向和可持续发展的模式。中国证监会李清源也表示，“我们研究REITs已经好几年了”。此前，深圳证交所也证实了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪个部门来牵头主导内地的REITs呢？有分析人士指出，应该由人民银行来组织证监会和银监会来共同研究。
王世渝认为，有两条路径可以通达：一是银监会从私募REITs到公开发行；二是证监会来发行基金。
银监会和证监会都可以做REITs.银监会只需把信托计划做些修改，放弃200份的限制，做成信托基金形式，投资不要受3年5年的限制。“不要有还本付息的概念，不要制定给哪个开发商，而要指定给哪个物业，只能去做成熟房屋的投资收购。”
银监会可以先做私募REITs，做成功了再跟证监会协商做公开市场。与此同时，证监会也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，专门去发起房地产投资基金，拿物业做组合来发行基金。
但从政策允诺到中国REITs，要破壳而出显然缺乏一个明显的推力。
税收是个需要考虑的问题，国家税务总局要避免双重征税。设立基金要交所得税，个人购买REITs还要交收益所得税。两税合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得税。“如果没有税收优惠，REITs就做不起来。”一位业内专家说。
“只对基金征税，是把隐含的商业物业税收显形化，税收只会增加不会减少。”商业物业大都没有交所得税，都在做高成本减少利润，税收在过程中流失。
创新营销
编辑
风投十年鉴
中国本土风投诞生于上世纪80年代初期，当时由于没有相应的机制和人才，纷纷如黄花萎地。上世纪90年代初政府创 立了中国创业投资公司，这算是中国第一个风险投资机构吧。但是经过几年的折腾，结果是亏损累累，最后国务院不得不将其关闭。当然，这只是风投的萌动，没有做真正意义上风投的事。中国风投发展的第一波，始于1996年。
“黄金时代”
1998年—2001年上半年）中国风投风潮第一波开始了，一方面中国证券市场牛气冲天，另一方面2000年底传闻要实施创业板，很多风投热炒创业板，在项目市场上高位进入。
96年，王树（现任IDG投资基金的副总裁）和刘曼红（现任维新中国董事长）都对我说要去做风投，当时我很吃惊，觉得VC距离中国还很遥远。事实上，VC的第一波正在到来。同时，中国大环境也变得有利于风投的发展。成思危先生《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》在1998年全国政协九届一次会议被列为一号提案，在他的倡导下风险投资进一步引起政府和国人的重视。
那个时候真的是VC的黄金时代。当时，咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲着生动故事的人大有人在，在几个星期内融到几千万美金绝不是天方夜谭。IDG、高盛、软银、霸菱投资、Intel等风险投资公司大把大把地抛洒金钱，在他们的提携下，证券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在线、深圳盛润、硅谷动力、8848、美商网等互联网公司脱颖而出。
新浪、搜狐等公司在纳斯达克的成功登陆，更是将VC们的热情加热到了沸点。大家都在抢项目，有的项目的投资周期甚至压缩为3~4个月，几乎很少有人花足够的时间去做尽职调查。没有人想到冬天说来就来了。
极度深寒
（2001年下半年—2003年底）随着美国纳斯达克市场网络股的破灭，中国创业板的实施变得遥遥无期，这时候，一部分的风投资金转而开始搏击证券市场，然而中国的证券市场深幅下挫。至此，中国的风投机构陷入了两个套牢状态——在项目市场上高位套牢、在证券市场上高位套牢。中国95%以上的风投机构出现了巨额的亏损。
没有资本市场的支持，没有退出通道，风险投资商要想赢利，终究是一场难圆的梦。VC的冬天说来就来了。凭借着还算厚实的家底，国外的VC们还可以支撑些时日。比起有着富爸爸的国外VC们，本土的VC们就更加落魄一些。在国外VC们高歌猛进的时候，国内的VC们还刚刚成立。等他们急急忙忙地投入大部分资金以后，却发现整个市场已经今非昔比了。由于缺乏后续资金投入，很多已经投入前期资金的创业公司只能等死。投资的公司没有赢利，又无法退出。
新上升期来临
（2004年至今）中国VC业的复苏，跟整个美国资本市场对中国需求的增大，和中国经济稳定增长有着重要的关系。同时，这是一个契机，看我们能否就此抓住，把中国风投行业推入良性循环的快车道。
走向成熟
风险投资在中国经历了一个泡沫化、盲目扩张的过程，走过弯路后，中国的风险投资开始逐步走向成熟。不管是VC，还是寻找投资的企业，还是政府，开始理解什么叫做风险投资，如何把握风险投资，如何把握它的回报。这或许是这十年积累的最宝贵财富。
走出“吃完鱼头就走”的逃难者心态
老上海投资圈里有一种说法叫“吃鱼头”。说的是投资者投资一家公司后，一见到股价上涨就马上卖空，结果出局后，股价继续扶摇直上，自己只赚到了一个“鱼头”，而错过了整条鱼身。
长期生存在一种“无退出机制”下的中国本土风险投资行业，已经养成了逃难者的心态。他们吃到鱼头已乐不可支，于是早早地套现走人——这种在国际投资行业眼中不可思议的行为——发生在中国本土风险投资身上。
风投不是“暴利投资”
中国人喜欢“一夜暴富”，而风险投资，如果要一夜暴富，便很难做好。
风险投资的发展不能简单地寄托在它的上市、通过IPO来退市，如果保持这种风险投资的理念，中国的风险投资不可能发展起来，因为它本身就不是风险投资。风险投资是通过资本对幼稚企业的一个孵化的过程，让幼稚公司不断地成长。每投资一个公司一定要IPO上市，那它就不是风险投资，是暴利投资。风险投资不是一个暴利过程，也不是一个简单的追求资产溢价的过程，相反，它是一个艰难的过程，是培育企业成长的过程，在这个过程中，风投可以享受到企业成长的高溢价。
退出渠道需要真正畅通
风投机构最终都要退出投资的企业，“退出”的是风投成功与否的标准，它也是中资风投发展最大的障碍。股权分置改革后，对中国风投机构“退出”有利。股市能量扩大了，实现一些新的规则，同时全流通后市场会更加活跃，这些都可能给投资者带来更多的回报。但是靠股权分置改革发展主板市场并不能解决中国的风险投资问题。因为风险投资的企业相当多是高科技中小企业，它们要上主板很困难。
从中国的现实情况看，尽管深圳证券交易所推出了中小企业板，但是距离形成真正的类似纳斯达克市场和伦敦证券交易所的多层次资本市场或香港联交所的GEM二板市场，乐观得看，还有至少3到5年的时间。
中国应当建立以风险资本退出市场为核心的多层次风险资本市场，建立包括主板、创业板、场外交易体系和原始的股权市场四个层面在内的资本市场体系，才能更好地发展风险投资业和引入拓展非公开权益资本的新兴概念，为中小企业、民营企业和初创企业，尤其是科技性高成长性企业提供便利的融资渠道。
企业管理
编辑
市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。
不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。
按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。
创业型企业最重要的是在创业前一定
先设计好商业模式
。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。 企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。
首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。
其次要研究市场
：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。
第三要研究竞争对手
：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。
第四才是根据外在分析
，设计创业的商业模式。 创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。中国著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋"的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。
金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。
处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。
万通集团曾经有一个
经典案例
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。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。 万通在商业模式上的变化至少给我们以下
启示
做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。
外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。
万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。
选择调整并没有采用“壮士断臂"的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。
处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。
成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。
这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。
这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。
利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。
创新商业模式，提升核心竞争能力。
商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。
一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。
但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。
中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。
最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。
扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本"扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。
扩张型企业在扩张时常用的
商业模式
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第一，展开多元化投资
这是争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。 专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。
第二，战略投资
国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。
第三、并购扩张
利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。 第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。
第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。
第三种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。
总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上的商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样的既在战术上非常成功，又在战略上非常成功的企业几乎就是难以挑剔的伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。
简介
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王世渝做过工人、教师、销售人员、政府官员，从事了17年企业改制、重组、并购、上市等投资银行业务，是中国资本市场最早的参与人之一。曾担任过北方五环、四川新希望、中体产业、曙光汽车、云天化、海南寰岛、国泰股份、辽宁足球俱乐部股份有限公司等上百家企业的改制、重组、上市的财务顾问和主要策划人。曾任顺丰集团董事、秘书长，万通集团投资银行部总经理，万盟投资管理有限公司董事、总经理。
孤独探路
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内地房地产商海外发REITs直面息口升高，人民币升值和售价打折的盘剥，中国本土的REITs依然“雷声大雨点小”。两年来，48岁的王世渝一直为中国房地产基金(REITs)鼓与呼。
这位上海瑞思房地产投资管理有限公司董事长四处游说他的那一套REITs理论。“REITs是房地产和金融结合的典范，把物化的交易形态细化到了证券化的交易形态。”王世渝说。
2003年
开始，时任德隆帝国友联战略管理研究中心总经理的王世渝，从央行加强房地产信贷管理的一纸“121号文件”中，嗅出了地产业即将变革的信号，随即德隆房地产金融部成立。“尽管中国的反应机制可能慢些，但我相信，REITs迟早是会被大家接受的。”王世渝说。
孤独的探路者
王世渝所走的这条REITs之路，至今仍显得十分孤独和艰难。
2004年4月
当王世渝站在中国首届房地产金融论坛大谈REITs的初步构想时，国内众多地产商和学者还不知REITs为何物。尽管如此，王世渝依然不辞辛苦地扮演着CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中国被认为有希望迈向REITs的铜锣湾百货董事长陈智进行接触。“几次说要签协议，都没有签下来。”王透露。铜锣湾REITs之路的最大问题是陈智没有物业产权。“陈智的43个购物中心没有一个是自己的，他只能算作是购物中心的运营商。”如果铜锣湾旗下多个购物中心被某个国外基金收购，那么该基金就可能选择美国西蒙来替代铜锣湾的管理者角色。
王世渝为陈智开出的药方是变“被动”为“主动”，通过REITs从“商业运行商”转型为“商业运行+资产管理商”。具体方案是，管理的几十家物业中选择4到5家业绩比较好的，分别与业主谈好统一打包上市。
美中不足的是，如果没有物业产权，业主随时可能把运营商赶走，REITs上市拿回来的钱会被各个业主瓜分，很难进行再融资。
相比于铜锣湾的“先天不足”，王世渝并不讳言更看好与王健林掌控的大连万达集团的合作前景。王世渝认为，大连万达已经完成了从住宅到商业、零售和购物中心的阶段跨越，需要由商业物业向金融整合。
尽管铜锣湾和大连万达都离REITs还有很长一段路要走，但王世渝想在REITs平台上扮演的角色却很一致，那就是通过各种渠道把中国的REITs做起来，以发起人整合一些不动产，等这些中国REITs上市后，通过高水平的零售物业管理和金融资本运作经验来做REITs管理。
无奈盘剥
2005年
内地紧缩银根后，地产金融创新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“领汇”上市备受投资者追捧之际，内地地产企业也为香港取消对REITs投资内地物业的限制而欢欣鼓舞。经过3年多的准备，越秀投资(0123，HK)终于在2005年年底成为首家内地赴港REITs上市的房地产企业。同时，李嘉诚旗下的泓富地产基金也伺机而动，业内认为李的最终目的是将他持有的大量内地物业打包到香港上市。据悉，至少还有9只国内房地产基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麦格理及会德丰等。
“越秀的REITs还属于初级水平，物业里面有商场、写字楼，融资拿回来的钱又要去做酒店，不够专业化。”有专家认为，REITs投资同样要有专攻。
此外，内地物业打包到海外上市要遭受层层盘剥。相比于新加坡或香港本土REITs，内地地产企业要面临：一是息口升高，二是人民币升值，三是内地物业海外发行REITs售价的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物业总估值达到40亿港元，但赴港发行售价只能卖到24-32亿港元。
越秀通过分拆REITs上市能拿回来28亿港元现金。利用45%的银行贷款杠杆，手上就有40亿的现金流，再到国内做40亿的投资，又卖回REITs中去，再发行一次，高价卖出60亿，再45%的贷款杠杆……“这就是内地企业纷纷谋划海外REITs上市的融资管道设想。”
内地REITs有多远？
海外REITs的融资管道虽好，但内地资本市场却没有放行，更多是“雷声大，雨点小”。
2005年10月
曾有两位政府高官出面为REITs“讲话”。在2005年地产金融论坛上，央行副行长吴晓灵指出，用公开发行收益凭证的方式设立房地产投资信托基金才是房地产直接融资的方向和可持续发展的模式。中国证监会李清源也表示，“我们研究REITs已经好几年了”。此前，深圳证交所也证实了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪个部门来牵头主导内地的REITs呢？有分析人士指出，应该由人民银行来组织证监会和银监会来共同研究。
王世渝认为，有两条路径可以通达：一是银监会从私募REITs到公开发行；二是证监会来发行基金。
银监会和证监会都可以做REITs.银监会只需把信托计划做些修改，放弃200份的限制，做成信托基金形式，投资不要受3年5年的限制。“不要有还本付息的概念，不要制定给哪个开发商，而要指定给哪个物业，只能去做成熟房屋的投资收购。”
银监会可以先做私募REITs，做成功了再跟证监会协商做公开市场。与此同时，证监会也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，专门去发起房地产投资基金，拿物业做组合来发行基金。
但从政策允诺到中国REITs，要破壳而出显然缺乏一个明显的推力。
税收是个需要考虑的问题，国家税务总局要避免双重征税。设立基金要交所得税，个人购买REITs还要交收益所得税。两税合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得税。“如果没有税收优惠，REITs就做不起来。”一位业内专家说。
“只对基金征税，是把隐含的商业物业税收显形化，税收只会增加不会减少。”商业物业大都没有交所得税，都在做高成本减少利润，税收在过程中流失。
创新营销
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风投十年鉴
中国本土风投诞生于上世纪80年代初期，当时由于没有相应的机制和人才，纷纷如黄花萎地。上世纪90年代初政府创 立了中国创业投资公司，这算是中国第一个风险投资机构吧。但是经过几年的折腾，结果是亏损累累，最后国务院不得不将其关闭。当然，这只是风投的萌动，没有做真正意义上风投的事。中国风投发展的第一波，始于1996年。
“黄金时代”
1998年—2001年上半年）中国风投风潮第一波开始了，一方面中国证券市场牛气冲天，另一方面2000年底传闻要实施创业板，很多风投热炒创业板，在项目市场上高位进入。
96年，王树（现任IDG投资基金的副总裁）和刘曼红（现任维新中国董事长）都对我说要去做风投，当时我很吃惊，觉得VC距离中国还很遥远。事实上，VC的第一波正在到来。同时，中国大环境也变得有利于风投的发展。成思危先生《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》在1998年全国政协九届一次会议被列为一号提案，在他的倡导下风险投资进一步引起政府和国人的重视。
那个时候真的是VC的黄金时代。当时，咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲着生动故事的人大有人在，在几个星期内融到几千万美金绝不是天方夜谭。IDG、高盛、软银、霸菱投资、Intel等风险投资公司大把大把地抛洒金钱，在他们的提携下，证券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在线、深圳盛润、硅谷动力、8848、美商网等互联网公司脱颖而出。
新浪、搜狐等公司在纳斯达克的成功登陆，更是将VC们的热情加热到了沸点。大家都在抢项目，有的项目的投资周期甚至压缩为3~4个月，几乎很少有人花足够的时间去做尽职调查。没有人想到冬天说来就来了。
极度深寒
（2001年下半年—2003年底）随着美国纳斯达克市场网络股的破灭，中国创业板的实施变得遥遥无期，这时候，一部分的风投资金转而开始搏击证券市场，然而中国的证券市场深幅下挫。至此，中国的风投机构陷入了两个套牢状态——在项目市场上高位套牢、在证券市场上高位套牢。中国95%以上的风投机构出现了巨额的亏损。
没有资本市场的支持，没有退出通道，风险投资商要想赢利，终究是一场难圆的梦。VC的冬天说来就来了。凭借着还算厚实的家底，国外的VC们还可以支撑些时日。比起有着富爸爸的国外VC们，本土的VC们就更加落魄一些。在国外VC们高歌猛进的时候，国内的VC们还刚刚成立。等他们急急忙忙地投入大部分资金以后，却发现整个市场已经今非昔比了。由于缺乏后续资金投入，很多已经投入前期资金的创业公司只能等死。投资的公司没有赢利，又无法退出。
新上升期来临
（2004年至今）中国VC业的复苏，跟整个美国资本市场对中国需求的增大，和中国经济稳定增长有着重要的关系。同时，这是一个契机，看我们能否就此抓住，把中国风投行业推入良性循环的快车道。
走向成熟
风险投资在中国经历了一个泡沫化、盲目扩张的过程，走过弯路后，中国的风险投资开始逐步走向成熟。不管是VC，还是寻找投资的企业，还是政府，开始理解什么叫做风险投资，如何把握风险投资，如何把握它的回报。这或许是这十年积累的最宝贵财富。
走出“吃完鱼头就走”的逃难者心态
老上海投资圈里有一种说法叫“吃鱼头”。说的是投资者投资一家公司后，一见到股价上涨就马上卖空，结果出局后，股价继续扶摇直上，自己只赚到了一个“鱼头”，而错过了整条鱼身。
长期生存在一种“无退出机制”下的中国本土风险投资行业，已经养成了逃难者的心态。他们吃到鱼头已乐不可支，于是早早地套现走人——这种在国际投资行业眼中不可思议的行为——发生在中国本土风险投资身上。
风投不是“暴利投资”
中国人喜欢“一夜暴富”，而风险投资，如果要一夜暴富，便很难做好。
风险投资的发展不能简单地寄托在它的上市、通过IPO来退市，如果保持这种风险投资的理念，中国的风险投资不可能发展起来，因为它本身就不是风险投资。风险投资是通过资本对幼稚企业的一个孵化的过程，让幼稚公司不断地成长。每投资一个公司一定要IPO上市，那它就不是风险投资，是暴利投资。风险投资不是一个暴利过程，也不是一个简单的追求资产溢价的过程，相反，它是一个艰难的过程，是培育企业成长的过程，在这个过程中，风投可以享受到企业成长的高溢价。
退出渠道需要真正畅通
风投机构最终都要退出投资的企业，“退出”的是风投成功与否的标准，它也是中资风投发展最大的障碍。股权分置改革后，对中国风投机构“退出”有利。股市能量扩大了，实现一些新的规则，同时全流通后市场会更加活跃，这些都可能给投资者带来更多的回报。但是靠股权分置改革发展主板市场并不能解决中国的风险投资问题。因为风险投资的企业相当多是高科技中小企业，它们要上主板很困难。
从中国的现实情况看，尽管深圳证券交易所推出了中小企业板，但是距离形成真正的类似纳斯达克市场和伦敦证券交易所的多层次资本市场或香港联交所的GEM二板市场，乐观得看，还有至少3到5年的时间。
中国应当建立以风险资本退出市场为核心的多层次风险资本市场，建立包括主板、创业板、场外交易体系和原始的股权市场四个层面在内的资本市场体系，才能更好地发展风险投资业和引入拓展非公开权益资本的新兴概念，为中小企业、民营企业和初创企业，尤其是科技性高成长性企业提供便利的融资渠道。
企业管理
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市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。
不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。
按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。
创业型企业最重要的是在创业前一定
先设计好商业模式
。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。 企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。
首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。
其次要研究市场
：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。
第三要研究竞争对手
：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。
第四才是根据外在分析
，设计创业的商业模式。 创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。中国著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋"的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。
金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。
处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。
万通集团曾经有一个
经典案例
编辑
。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。 万通在商业模式上的变化至少给我们以下
启示
做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。
外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。
万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。
选择调整并没有采用“壮士断臂"的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。
处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。
成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。
这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。
这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。
利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。
创新商业模式，提升核心竞争能力。
商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。
一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。
但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。
中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。
最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。
扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本"扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。
扩张型企业在扩张时常用的
商业模式
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第一，展开多元化投资
这是争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。 专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。
第二，战略投资
国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。
第三、并购扩张
利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。 第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。
第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。
第三种简介
王世渝做过工人、教师、销售人员、政府官员，从事了17年企业改制、重组、并购、上市等投资银行业务，是中国资本市场最早的参与人之一。曾担任过北方五环、四川新希望、中体产业、曙光汽车、云天化、海南寰岛、国泰股份、辽宁足球俱乐部股份有限公司等上百家企业的改制、重组、上市的财务顾问和主要策划人。曾任顺丰集团董事、秘书长，万通集团投资银行部总经理，万盟投资管理有限公司董事、总经理。
孤独探路
内地房地产商海外发REITs直面息口升高，人民币升值和售价打折的盘剥，中国本土的REITs依然“雷声大雨点小”。两年来，48岁的王世渝一直为中国房地产基金(REITs)鼓与呼。
这位上海瑞思房地产投资管理有限公司董事长四处游说他的那一套REITs理论。“REITs是房地产和金融结合的典范，把物化的交易形态细化到了证券化的交易形态。”王世渝说。
2003年
开始，时任德隆帝国友联战略管理研究中心总经理的王世渝，从央行加强房地产信贷管理的一纸“121号文件”中，嗅出了地产业即将变革的信号，随即德隆房地产金融部成立。“尽管中国的反应机制可能慢些，但我相信，REITs迟早是会被大家接受的。”王世渝说。
孤独的探路者
王世渝所走的这条REITs之路，至今仍显得十分孤独和艰难。
2004年4月
当王世渝站在中国首届房地产金融论坛大谈REITs的初步构想时，国内众多地产商和学者还不知REITs为何物。尽管如此，王世渝依然不辞辛苦地扮演着CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中国被认为有希望迈向REITs的铜锣湾百货董事长陈智进行接触。“几次说要签协议，都没有签下来。”王透露。铜锣湾REITs之路的最大问题是陈智没有物业产权。“陈智的43个购物中心没有一个是自己的，他只能算作是购物中心的运营商。”如果铜锣湾旗下多个购物中心被某个国外基金收购，那么该基金就可能选择美国西蒙来替代铜锣湾的管理者角色。
王世渝为陈智开出的药方是变“被动”为“主动”，通过REITs从“商业运行商”转型为“商业运行+资产管理商”。具体方案是，管理的几十家物业中选择4到5家业绩比较好的，分别与业主谈好统一打包上市。
美中不足的是，如果没有物业产权，业主随时可能把运营商赶走，REITs上市拿回来的钱会被各个业主瓜分，很难进行再融资。
相比于铜锣湾的“先天不足”，王世渝并不讳言更看好与王健林掌控的大连万达集团的合作前景。王世渝认为，大连万达已经完成了从住宅到商业、零售和购物中心的阶段跨越，需要由商业物业向金融整合。
尽管铜锣湾和大连万达都离REITs还有很长一段路要走，但王世渝想在REITs平台上扮演的角色却很一致，那就是通过各种渠道把中国的REITs做起来，以发起人整合一些不动产，等这些中国REITs上市后，通过高水平的零售物业管理和金融资本运作经验来做REITs管理。
无奈盘剥
2005年
内地紧缩银根后，地产金融创新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“领汇”上市备受投资者追捧之际，内地地产企业也为香港取消对REITs投资内地物业的限制而欢欣鼓舞。经过3年多的准备，越秀投资(0123，HK)终于在2005年年底成为首家内地赴港REITs上市的房地产企业。同时，李嘉诚旗下的泓富地产基金也伺机而动，业内认为李的最终目的是将他持有的大量内地物业打包到香港上市。据悉，至少还有9只国内房地产基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麦格理及会德丰等。
“越秀的REITs还属于初级水平，物业里面有商场、写字楼，融资拿回来的钱又要去做酒店，不够专业化。”有专家认为，REITs投资同样要有专攻。
此外，内地物业打包到海外上市要遭受层层盘剥。相比于新加坡或香港本土REITs，内地地产企业要面临：一是息口升高，二是人民币升值，三是内地物业海外发行REITs售价的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物业总估值达到40亿港元，但赴港发行售价只能卖到24-32亿港元。
越秀通过分拆REITs上市能拿回来28亿港元现金。利用45%的银行贷款杠杆，手上就有40亿的现金流，再到国内做40亿的投资，又卖回REITs中去，再发行一次，高价卖出60亿，再45%的贷款杠杆……“这就是内地企业纷纷谋划海外REITs上市的融资管道设想。”
内地REITs有多远？
海外REITs的融资管道虽好，但内地资本市场却没有放行，更多是“雷声大，雨点小”。
2005年10月
曾有两位政府高官出面为REITs“讲话”。在2005年地产金融论坛上，央行副行长吴晓灵指出，用公开发行收益凭证的方式设立房地产投资信托基金才是房地产直接融资的方向和可持续发展的模式。中国证监会李清源也表示，“我们研究REITs已经好几年了”。此前，深圳证交所也证实了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪个部门来牵头主导内地的REITs呢？有分析人士指出，应该由人民银行来组织证监会和银监会来共同研究。
王世渝认为，有两条路径可以通达：一是银监会从私募REITs到公开发行；二是证监会来发行基金。
银监会和证监会都可以做REITs.银监会只需把信托计划做些修改，放弃200份的限制，做成信托基金形式，投资不要受3年5年的限制。“不要有还本付息的概念，不要制定给哪个开发商，而要指定给哪个物业，只能去做成熟房屋的投资收购。”
银监会可以先做私募REITs，做成功了再跟证监会协商做公开市场。与此同时，证监会也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，专门去发起房地产投资基金，拿物业做组合来发行基金。
但从政策允诺到中国REITs，要破壳而出显然缺乏一个明显的推力。
税收是个需要考虑的问题，国家税务总局要避免双重征税。设立基金要交所得税，个人购买REITs还要交收益所得税。两税合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得税。“如果没有税收优惠，REITs就做不起来。”一位业内专家说。
“只对基金征税，是把隐含的商业物业税收显形化，税收只会增加不会减少。”商业物业大都没有交所得税，都在做高成本减少利润，税收在过程中流失。
创新营销
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风投十年鉴
中国本土风投诞生于上世纪80年代初期，当时由于没有相应的机制和人才，纷纷如黄花萎地。上世纪90年代初政府创 立了中国创业投资公司，这算是中国第一个风险投资机构吧。但是经过几年的折腾，结果是亏损累累，最后国务院不得不将其关闭。当然，这只是风投的萌动，没有做真正意义上风投的事。中国风投发展的第一波，始于1996年。
“黄金时代”
1998年—2001年上半年）中国风投风潮第一波开始了，一方面中国证券市场牛气冲天，另一方面2000年底传闻要实施创业板，很多风投热炒创业板，在项目市场上高位进入。
96年，王树（现任IDG投资基金的副总裁）和刘曼红（现任维新中国董事长）都对我说要去做风投，当时我很吃惊，觉得VC距离中国还很遥远。事实上，VC的第一波正在到来。同时，中国大环境也变得有利于风投的发展。成思危先生《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》在1998年全国政协九届一次会议被列为一号提案，在他的倡导下风险投资进一步引起政府和国人的重视。
那个时候真的是VC的黄金时代。当时，咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲着生动故事的人大有人在，在几个星期内融到几千万美金绝不是天方夜谭。IDG、高盛、软银、霸菱投资、Intel等风险投资公司大把大把地抛洒金钱，在他们的提携下，证券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在线、深圳盛润、硅谷动力、8848、美商网等互联网公司脱颖而出。
新浪、搜狐等公司在纳斯达克的成功登陆，更是将VC们的热情加热到了沸点。大家都在抢项目，有的项目的投资周期甚至压缩为3~4个月，几乎很少有人花足够的时间去做尽职调查。没有人想到冬天说来就来了。
极度深寒
（2001年下半年—2003年底）随着美国纳斯达克市场网络股的破灭，中国创业板的实施变得遥遥无期，这时候，一部分的风投资金转而开始搏击证券市场，然而中国的证券市场深幅下挫。至此，中国的风投机构陷入了两个套牢状态——在项目市场上高位套牢、在证券市场上高位套牢。中国95%以上的风投机构出现了巨额的亏损。
没有资本市场的支持，没有退出通道，风险投资商要想赢利，终究是一场难圆的梦。VC的冬天说来就来了。凭借着还算厚实的家底，国外的VC们还可以支撑些时日。比起有着富爸爸的国外VC们，本土的VC们就更加落魄一些。在国外VC们高歌猛进的时候，国内的VC们还刚刚成立。等他们急急忙忙地投入大部分资金以后，却发现整个市场已经今非昔比了。由于缺乏后续资金投入，很多已经投入前期资金的创业公司只能等死。投资的公司没有赢利，又无法退出。
新上升期来临
（2004年至今）中国VC业的复苏，跟整个美国资本市场对中国需求的增大，和中国经济稳定增长有着重要的关系。同时，这是一个契机，看我们能否就此抓住，把中国风投行业推入良性循环的快车道。
走向成熟
风险投资在中国经历了一个泡沫化、盲目扩张的过程，走过弯路后，中国的风险投资开始逐步走向成熟。不管是VC，还是寻找投资的企业，还是政府，开始理解什么叫做风险投资，如何把握风险投资，如何把握它的回报。这或许是这十年积累的最宝贵财富。
走出“吃完鱼头就走”的逃难者心态
老上海投资圈里有一种说法叫“吃鱼头”。说的是投资者投资一家公司后，一见到股价上涨就马上卖空，结果出局后，股价继续扶摇直上，自己只赚到了一个“鱼头”，而错过了整条鱼身。
长期生存在一种“无退出机制”下的中国本土风险投资行业，已经养成了逃难者的心态。他们吃到鱼头已乐不可支，于是早早地套现走人——这种在国际投资行业眼中不可思议的行为——发生在中国本土风险投资身上。
风投不是“暴利投资”
中国人喜欢“一夜暴富”，而风险投资，如果要一夜暴富，便很难做好。
风险投资的发展不能简单地寄托在它的上市、通过IPO来退市，如果保持这种风险投资的理念，中国的风险投资不可能发展起来，因为它本身就不是风险投资。风险投资是通过资本对幼稚企业的一个孵化的过程，让幼稚公司不断地成长。每投资一个公司一定要IPO上市，那它就不是风险投资，是暴利投资。风险投资不是一个暴利过程，也不是一个简单的追求资产溢价的过程，相反，它是一个艰难的过程，是培育企业成长的过程，在这个过程中，风投可以享受到企业成长的高溢价。
退出渠道需要真正畅通
风投机构最终都要退出投资的企业，“退出”的是风投成功与否的标准，它也是中资风投发展最大的障碍。股权分置改革后，对中国风投机构“退出”有利。股市能量扩大了，实现一些新的规则，同时全流通后市场会更加活跃，这些都可能给投资者带来更多的回报。但是靠股权分置改革发展主板市场并不能解决中国的风险投资问题。因为风险投资的企业相当多是高科技中小企业，它们要上主板很困难。
从中国的现实情况看，尽管深圳证券交易所推出了中小企业板，但是距离形成真正的类似纳斯达克市场和伦敦证券交易所的多层次资本市场或香港联交所的GEM二板市场，乐观得看，还有至少3到5年的时间。
中国应当建立以风险资本退出市场为核心的多层次风险资本市场，建立包括主板、创业板、场外交易体系和原始的股权市场四个层面在内的资本市场体系，才能更好地发展风险投资业和引入拓展非公开权益资本的新兴概念，为中小企业、民营企业和初创企业，尤其是科技性高成长性企业提供便利的融资渠道。
企业管理
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市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。
不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。
按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。
创业型企业最重要的是在创业前一定
先设计好商业模式
。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。 企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。
首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。
其次要研究市场
：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。
第三要研究竞争对手
：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。
第四才是根据外在分析
，设计创业的商业模式。 创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。中国著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋"的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。
金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。
处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。
万通集团曾经有一个
经典案例
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。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。 万通在商业模式上的变化至少给我们以下
启示
做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。
外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。
万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。
选择调整并没有采用“壮士断臂"的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。
处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。
成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。
这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。
这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。
利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。
创新商业模式，提升核心竞争能力。
商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。
一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。
但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。
中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。
最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。
扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本"扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。
扩张型企业在扩张时常用的
商业模式
编辑
第一，展开多元化投资
这是争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。 专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。
第二，战略投资
国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。
第三、并购扩张
利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。 第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。
第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。
第三种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。
总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上的商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样的既在战术上非常成功，又在战略上非常成功的企业几乎就是难以挑剔的伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。
简介
编辑
王世渝做过工人、教师、销售人员、政府官员，从事了17年企业改制、重组、并购、上市等投资银行业务，是中国资本市场最早的参与人之一。曾担任过北方五环、四川新希望、中体产业、曙光汽车、云天化、海南寰岛、国泰股份、辽宁足球俱乐部股份有限公司等上百家企业的改制、重组、上市的财务顾问和主要策划人。曾任顺丰集团董事、秘书长，万通集团投资银行部总经理，万盟投资管理有限公司董事、总经理。
孤独探路
编辑
内地房地产商海外发REITs直面息口升高，人民币升值和售价打折的盘剥，中国本土的REITs依然“雷声大雨点小”。两年来，48岁的王世渝一直为中国房地产基金(REITs)鼓与呼。
这位上海瑞思房地产投资管理有限公司董事长四处游说他的那一套REITs理论。“REITs是房地产和金融结合的典范，把物化的交易形态细化到了证券化的交易形态。”王世渝说。
2003年
开始，时任德隆帝国友联战略管理研究中心总经理的王世渝，从央行加强房地产信贷管理的一纸“121号文件”中，嗅出了地产业即将变革的信号，随即德隆房地产金融部成立。“尽管中国的反应机制可能慢些，但我相信，REITs迟早是会被大家接受的。”王世渝说。
孤独的探路者
王世渝所走的这条REITs之路，至今仍显得十分孤独和艰难。
2004年4月
当王世渝站在中国首届房地产金融论坛大谈REITs的初步构想时，国内众多地产商和学者还不知REITs为何物。尽管如此，王世渝依然不辞辛苦地扮演着CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中国被认为有希望迈向REITs的铜锣湾百货董事长陈智进行接触。“几次说要签协议，都没有签下来。”王透露。铜锣湾REITs之路的最大问题是陈智没有物业产权。“陈智的43个购物中心没有一个是自己的，他只能算作是购物中心的运营商。”如果铜锣湾旗下多个购物中心被某个国外基金收购，那么该基金就可能选择美国西蒙来替代铜锣湾的管理者角色。
王世渝为陈智开出的药方是变“被动”为“主动”，通过REITs从“商业运行商”转型为“商业运行+资产管理商”。具体方案是，管理的几十家物业中选择4到5家业绩比较好的，分别与业主谈好统一打包上市。
美中不足的是，如果没有物业产权，业主随时可能把运营商赶走，REITs上市拿回来的钱会被各个业主瓜分，很难进行再融资。
相比于铜锣湾的“先天不足”，王世渝并不讳言更看好与王健林掌控的大连万达集团的合作前景。王世渝认为，大连万达已经完成了从住宅到商业、零售和购物中心的阶段跨越，需要由商业物业向金融整合。
尽管铜锣湾和大连万达都离REITs还有很长一段路要走，但王世渝想在REITs平台上扮演的角色却很一致，那就是通过各种渠道把中国的REITs做起来，以发起人整合一些不动产，等这些中国REITs上市后，通过高水平的零售物业管理和金融资本运作经验来做REITs管理。
无奈盘剥
2005年
内地紧缩银根后，地产金融创新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“领汇”上市备受投资者追捧之际，内地地产企业也为香港取消对REITs投资内地物业的限制而欢欣鼓舞。经过3年多的准备，越秀投资(0123，HK)终于在2005年年底成为首家内地赴港REITs上市的房地产企业。同时，李嘉诚旗下的泓富地产基金也伺机而动，业内认为李的最终目的是将他持有的大量内地物业打包到香港上市。据悉，至少还有9只国内房地产基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麦格理及会德丰等。
“越秀的REITs还属于初级水平，物业里面有商场、写字楼，融资拿回来的钱又要去做酒店，不够专业化。”有专家认为，REITs投资同样要有专攻。
此外，内地物业打包到海外上市要遭受层层盘剥。相比于新加坡或香港本土REITs，内地地产企业要面临：一是息口升高，二是人民币升值，三是内地物业海外发行REITs售价的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物业总估值达到40亿港元，但赴港发行售价只能卖到24-32亿港元。
越秀通过分拆REITs上市能拿回来28亿港元现金。利用45%的银行贷款杠杆，手上就有40亿的现金流，再到国内做40亿的投资，又卖回REITs中去，再发行一次，高价卖出60亿，再45%的贷款杠杆……“这就是内地企业纷纷谋划海外REITs上市的融资管道设想。”
内地REITs有多远？
海外REITs的融资管道虽好，但内地资本市场却没有放行，更多是“雷声大，雨点小”。
2005年10月
曾有两位政府高官出面为REITs“讲话”。在2005年地产金融论坛上，央行副行长吴晓灵指出，用公开发行收益凭证的方式设立房地产投资信托基金才是房地产直接融资的方向和可持续发展的模式。中国证监会李清源也表示，“我们研究REITs已经好几年了”。此前，深圳证交所也证实了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪个部门来牵头主导内地的REITs呢？有分析人士指出，应该由人民银行来组织证监会和银监会来共同研究。
王世渝认为，有两条路径可以通达：一是银监会从私募REITs到公开发行；二是证监会来发行基金。
银监会和证监会都可以做REITs.银监会只需把信托计划做些修改，放弃200份的限制，做成信托基金形式，投资不要受3年5年的限制。“不要有还本付息的概念，不要制定给哪个开发商，而要指定给哪个物业，只能去做成熟房屋的投资收购。”
银监会可以先做私募REITs，做成功了再跟证监会协商做公开市场。与此同时，证监会也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，专门去发起房地产投资基金，拿物业做组合来发行基金。
但从政策允诺到中国REITs，要破壳而出显然缺乏一个明显的推力。
税收是个需要考虑的问题，国家税务总局要避免双重征税。设立基金要交所得税，个人购买REITs还要交收益所得税。两税合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得税。“如果没有税收优惠，REITs就做不起来。”一位业内专家说。
“只对基金征税，是把隐含的商业物业税收显形化，税收只会增加不会减少。”商业物业大都没有交所得税，都在做高成本减少利润，税收在过程中流失。
创新营销
编辑
风投十年鉴
中国本土风投诞生于上世纪80年代初期，当时由于没有相应的机制和人才，纷纷如黄花萎地。上世纪90年代初政府创 立了中国创业投资公司，这算是中国第一个风险投资机构吧。但是经过几年的折腾，结果是亏损累累，最后国务院不得不将其关闭。当然，这只是风投的萌动，没有做真正意义上风投的事。中国风投发展的第一波，始于1996年。
“黄金时代”
1998年—2001年上半年）中国风投风潮第一波开始了，一方面中国证券市场牛气冲天，另一方面2000年底传闻要实施创业板，很多风投热炒创业板，在项目市场上高位进入。
96年，王树（现任IDG投资基金的副总裁）和刘曼红（现任维新中国董事长）都对我说要去做风投，当时我很吃惊，觉得VC距离中国还很遥远。事实上，VC的第一波正在到来。同时，中国大环境也变得有利于风投的发展。成思危先生《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》在1998年全国政协九届一次会议被列为一号提案，在他的倡导下风险投资进一步引起政府和国人的重视。
那个时候真的是VC的黄金时代。当时，咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲着生动故事的人大有人在，在几个星期内融到几千万美金绝不是天方夜谭。IDG、高盛、软银、霸菱投资、Intel等风险投资公司大把大把地抛洒金钱，在他们的提携下，证券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在线、深圳盛润、硅谷动力、8848、美商网等互联网公司脱颖而出。
新浪、搜狐等公司在纳斯达克的成功登陆，更是将VC们的热情加热到了沸点。大家都在抢项目，有的项目的投资周期甚至压缩为3~4个月，几乎很少有人花足够的时间去做尽职调查。没有人想到冬天说来就来了。
极度深寒
（2001年下半年—2003年底）随着美国纳斯达克市场网络股的破灭，中国创业板的实施变得遥遥无期，这时候，一部分的风投资金转而开始搏击证券市场，然而中国的证券市场深幅下挫。至此，中国的风投机构陷入了两个套牢状态——在项目市场上高位套牢、在证券市场上高位套牢。中国95%以上的风投机构出现了巨额的亏损。
没有资本市场的支持，没有退出通道，风险投资商要想赢利，终究是一场难圆的梦。VC的冬天说来就来了。凭借着还算厚实的家底，国外的VC们还可以支撑些时日。比起有着富爸爸的国外VC们，本土的VC们就更加落魄一些。在国外VC们高歌猛进的时候，国内的VC们还刚刚成立。等他们急急忙忙地投入大部分资金以后，却发现整个市场已经今非昔比了。由于缺乏后续资金投入，很多已经投入前期资金的创业公司只能等死。投资的公司没有赢利，又无法退出。
新上升期来临
（2004年至今）中国VC业的复苏，跟整个美国资本市场对中国需求的增大，和中国经济稳定增长有着重要的关系。同时，这是一个契机，看我们能否就此抓住，把中国风投行业推入良性循环的快车道。
走向成熟
风险投资在中国经历了一个泡沫化、盲目扩张的过程，走过弯路后，中国的风险投资开始逐步走向成熟。不管是VC，还是寻找投资的企业，还是政府，开始理解什么叫做风险投资，如何把握风险投资，如何把握它的回报。这或许是这十年积累的最宝贵财富。
走出“吃完鱼头就走”的逃难者心态
老上海投资圈里有一种说法叫“吃鱼头”。说的是投资者投资一家公司后，一见到股价上涨就马上卖空，结果出局后，股价继续扶摇直上，自己只赚到了一个“鱼头”，而错过了整条鱼身。
长期生存在一种“无退出机制”下的中国本土风险投资行业，已经养成了逃难者的心态。他们吃到鱼头已乐不可支，于是早早地套现走人——这种在国际投资行业眼中不可思议的行为——发生在中国本土风险投资身上。
风投不是“暴利投资”
中国人喜欢“一夜暴富”，而风险投资，如果要一夜暴富，便很难做好。
风险投资的发展不能简单地寄托在它的上市、通过IPO来退市，如果保持这种风险投资的理念，中国的风险投资不可能发展起来，因为它本身就不是风险投资。风险投资是通过资本对幼稚企业的一个孵化的过程，让幼稚公司不断地成长。每投资一个公司一定要IPO上市，那它就不是风险投资，是暴利投资。风险投资不是一个暴利过程，也不是一个简单的追求资产溢价的过程，相反，它是一个艰难的过程，是培育企业成长的过程，在这个过程中，风投可以享受到企业成长的高溢价。
退出渠道需要真正畅通
风投机构最终都要退出投资的企业，“退出”的是风投成功与否的标准，它也是中资风投发展最大的障碍。股权分置改革后，对中国风投机构“退出”有利。股市能量扩大了，实现一些新的规则，同时全流通后市场会更加活跃，这些都可能给投资者带来更多的回报。但是靠股权分置改革发展主板市场并不能解决中国的风险投资问题。因为风险投资的企业相当多是高科技中小企业，它们要上主板很困难。
从中国的现实情况看，尽管深圳证券交易所推出了中小企业板，但是距离形成真正的类似纳斯达克市场和伦敦证券交易所的多层次资本市场或香港联交所的GEM二板市场，乐观得看，还有至少3到5年的时间。
中国应当建立以风险资本退出市场为核心的多层次风险资本市场，建立包括主板、创业板、场外交易体系和原始的股权市场四个层面在内的资本市场体系，才能更好地发展风险投资业和引入拓展非公开权益资本的新兴概念，为中小企业、民营企业和初创企业，尤其是科技性高成长性企业提供便利的融资渠道。
企业管理
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市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。
不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。
按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。
创业型企业最重要的是在创业前一定
先设计好商业模式
。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。 企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。
首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。
其次要研究市场
：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。
第三要研究竞争对手
：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。
第四才是根据外在分析
，设计创业的商业模式。 创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。中国著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋"的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。
金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。
处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。
万通集团曾经有一个
经典案例
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。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。 万通在商业模式上的变化至少给我们以下
启示
做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。
外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。
万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。
选择调整并没有采用“壮士断臂"的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。
处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。
成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。
这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。
这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。
利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。
创新商业模式，提升核心竞争能力。
商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。
一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。
但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。
中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。
最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。
扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本"扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。
扩张型企业在扩张时常用的
商业模式
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第一，展开多元化投资
这是争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。 专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。
第二，战略投资
国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。
第三、并购扩张
利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。 第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。
第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。
第三种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。
总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上的商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样的既在战术上非常成功，又在战略上非常成功的企业几乎就是难以挑剔的伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。简介
王世渝做过工人、教师、销售人员、政府官员，从事了17年企业改制、重组、并购、上市等投资银行业务，是中国资本市场最早的参与人之一。曾担任过北方五环、四川新希望、中体产业、曙光汽车、云天化、海南寰岛、国泰股份、辽宁足球俱乐部股份有限公司等上百家企业的改制、重组、上市的财务顾问和主要策划人。曾任顺丰集团董事、秘书长，万通集团投资银行部总经理，万盟投资管理有限公司董事、总经理。
孤独探路
内地房地产商海外发REITs直面息口升高，人民币升值和售价打折的盘剥，中国本土的REITs依然“雷声大雨点小”。两年来，48岁的王世渝一直为中国房地产基金(REITs)鼓与呼。
这位上海瑞思房地产投资管理有限公司董事长四处游说他的那一套REITs理论。“REITs是房地产和金融结合的典范，把物化的交易形态细化到了证券化的交易形态。”王世渝说。
2003年
开始，时任德隆帝国友联战略管理研究中心总经理的王世渝，从央行加强房地产信贷管理的一纸“121号文件”中，嗅出了地产业即将变革的信号，随即德隆房地产金融部成立。“尽管中国的反应机制可能慢些，但我相信，REITs迟早是会被大家接受的。”王世渝说。
孤独的探路者
王世渝所走的这条REITs之路，至今仍显得十分孤独和艰难。
2004年4月
当王世渝站在中国首届房地产金融论坛大谈REITs的初步构想时，国内众多地产商和学者还不知REITs为何物。尽管如此，王世渝依然不辞辛苦地扮演着CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中国被认为有希望迈向REITs的铜锣湾百货董事长陈智进行接触。“几次说要签协议，都没有签下来。”王透露。铜锣湾REITs之路的最大问题是陈智没有物业产权。“陈智的43个购物中心没有一个是自己的，他只能算作是购物中心的运营商。”如果铜锣湾旗下多个购物中心被某个国外基金收购，那么该基金就可能选择美国西蒙来替代铜锣湾的管理者角色。
王世渝为陈智开出的药方是变“被动”为“主动”，通过REITs从“商业运行商”转型为“商业运行+资产管理商”。具体方案是，管理的几十家物业中选择4到5家业绩比较好的，分别与业主谈好统一打包上市。
美中不足的是，如果没有物业产权，业主随时可能把运营商赶走，REITs上市拿回来的钱会被各个业主瓜分，很难进行再融资。
相比于铜锣湾的“先天不足”，王世渝并不讳言更看好与王健林掌控的大连万达集团的合作前景。王世渝认为，大连万达已经完成了从住宅到商业、零售和购物中心的阶段跨越，需要由商业物业向金融整合。
尽管铜锣湾和大连万达都离REITs还有很长一段路要走，但王世渝想在REITs平台上扮演的角色却很一致，那就是通过各种渠道把中国的REITs做起来，以发起人整合一些不动产，等这些中国REITs上市后，通过高水平的零售物业管理和金融资本运作经验来做REITs管理。
无奈盘剥
2005年
内地紧缩银根后，地产金融创新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“领汇”上市备受投资者追捧之际，内地地产企业也为香港取消对REITs投资内地物业的限制而欢欣鼓舞。经过3年多的准备，越秀投资(0123，HK)终于在2005年年底成为首家内地赴港REITs上市的房地产企业。同时，李嘉诚旗下的泓富地产基金也伺机而动，业内认为李的最终目的是将他持有的大量内地物业打包到香港上市。据悉，至少还有9只国内房地产基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麦格理及会德丰等。
“越秀的REITs还属于初级水平，物业里面有商场、写字楼，融资拿回来的钱又要去做酒店，不够专业化。”有专家认为，REITs投资同样要有专攻。
此外，内地物业打包到海外上市要遭受层层盘剥。相比于新加坡或香港本土REITs，内地地产企业要面临：一是息口升高，二是人民币升值，三是内地物业海外发行REITs售价的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物业总估值达到40亿港元，但赴港发行售价只能卖到24-32亿港元。
越秀通过分拆REITs上市能拿回来28亿港元现金。利用45%的银行贷款杠杆，手上就有40亿的现金流，再到国内做40亿的投资，又卖回REITs中去，再发行一次，高价卖出60亿，再45%的贷款杠杆……“这就是内地企业纷纷谋划海外REITs上市的融资管道设想。”
内地REITs有多远？
海外REITs的融资管道虽好，但内地资本市场却没有放行，更多是“雷声大，雨点小”。
2005年10月
曾有两位政府高官出面为REITs“讲话”。在2005年地产金融论坛上，央行副行长吴晓灵指出，用公开发行收益凭证的方式设立房地产投资信托基金才是房地产直接融资的方向和可持续发展的模式。中国证监会李清源也表示，“我们研究REITs已经好几年了”。此前，深圳证交所也证实了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪个部门来牵头主导内地的REITs呢？有分析人士指出，应该由人民银行来组织证监会和银监会来共同研究。
王世渝认为，有两条路径可以通达：一是银监会从私募REITs到公开发行；二是证监会来发行基金。
银监会和证监会都可以做REITs.银监会只需把信托计划做些修改，放弃200份的限制，做成信托基金形式，投资不要受3年5年的限制。“不要有还本付息的概念，不要制定给哪个开发商，而要指定给哪个物业，只能去做成熟房屋的投资收购。”
银监会可以先做私募REITs，做成功了再跟证监会协商做公开市场。与此同时，证监会也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，专门去发起房地产投资基金，拿物业做组合来发行基金。
但从政策允诺到中国REITs，要破壳而出显然缺乏一个明显的推力。
税收是个需要考虑的问题，国家税务总局要避免双重征税。设立基金要交所得税，个人购买REITs还要交收益所得税。两税合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得税。“如果没有税收优惠，REITs就做不起来。”一位业内专家说。
“只对基金征税，是把隐含的商业物业税收显形化，税收只会增加不会减少。”商业物业大都没有交所得税，都在做高成本减少利润，税收在过程中流失。
创新营销
编辑
风投十年鉴
中国本土风投诞生于上世纪80年代初期，当时由于没有相应的机制和人才，纷纷如黄花萎地。上世纪90年代初政府创 立了中国创业投资公司，这算是中国第一个风险投资机构吧。但是经过几年的折腾，结果是亏损累累，最后国务院不得不将其关闭。当然，这只是风投的萌动，没有做真正意义上风投的事。中国风投发展的第一波，始于1996年。
“黄金时代”
1998年—2001年上半年）中国风投风潮第一波开始了，一方面中国证券市场牛气冲天，另一方面2000年底传闻要实施创业板，很多风投热炒创业板，在项目市场上高位进入。
96年，王树（现任IDG投资基金的副总裁）和刘曼红（现任维新中国董事长）都对我说要去做风投，当时我很吃惊，觉得VC距离中国还很遥远。事实上，VC的第一波正在到来。同时，中国大环境也变得有利于风投的发展。成思危先生《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》在1998年全国政协九届一次会议被列为一号提案，在他的倡导下风险投资进一步引起政府和国人的重视。
那个时候真的是VC的黄金时代。当时，咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲着生动故事的人大有人在，在几个星期内融到几千万美金绝不是天方夜谭。IDG、高盛、软银、霸菱投资、Intel等风险投资公司大把大把地抛洒金钱，在他们的提携下，证券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在线、深圳盛润、硅谷动力、8848、美商网等互联网公司脱颖而出。
新浪、搜狐等公司在纳斯达克的成功登陆，更是将VC们的热情加热到了沸点。大家都在抢项目，有的项目的投资周期甚至压缩为3~4个月，几乎很少有人花足够的时间去做尽职调查。没有人想到冬天说来就来了。
极度深寒
（2001年下半年—2003年底）随着美国纳斯达克市场网络股的破灭，中国创业板的实施变得遥遥无期，这时候，一部分的风投资金转而开始搏击证券市场，然而中国的证券市场深幅下挫。至此，中国的风投机构陷入了两个套牢状态——在项目市场上高位套牢、在证券市场上高位套牢。中国95%以上的风投机构出现了巨额的亏损。
没有资本市场的支持，没有退出通道，风险投资商要想赢利，终究是一场难圆的梦。VC的冬天说来就来了。凭借着还算厚实的家底，国外的VC们还可以支撑些时日。比起有着富爸爸的国外VC们，本土的VC们就更加落魄一些。在国外VC们高歌猛进的时候，国内的VC们还刚刚成立。等他们急急忙忙地投入大部分资金以后，却发现整个市场已经今非昔比了。由于缺乏后续资金投入，很多已经投入前期资金的创业公司只能等死。投资的公司没有赢利，又无法退出。
新上升期来临
（2004年至今）中国VC业的复苏，跟整个美国资本市场对中国需求的增大，和中国经济稳定增长有着重要的关系。同时，这是一个契机，看我们能否就此抓住，把中国风投行业推入良性循环的快车道。
走向成熟
风险投资在中国经历了一个泡沫化、盲目扩张的过程，走过弯路后，中国的风险投资开始逐步走向成熟。不管是VC，还是寻找投资的企业，还是政府，开始理解什么叫做风险投资，如何把握风险投资，如何把握它的回报。这或许是这十年积累的最宝贵财富。
走出“吃完鱼头就走”的逃难者心态
老上海投资圈里有一种说法叫“吃鱼头”。说的是投资者投资一家公司后，一见到股价上涨就马上卖空，结果出局后，股价继续扶摇直上，自己只赚到了一个“鱼头”，而错过了整条鱼身。
长期生存在一种“无退出机制”下的中国本土风险投资行业，已经养成了逃难者的心态。他们吃到鱼头已乐不可支，于是早早地套现走人——这种在国际投资行业眼中不可思议的行为——发生在中国本土风险投资身上。
风投不是“暴利投资”
中国人喜欢“一夜暴富”，而风险投资，如果要一夜暴富，便很难做好。
风险投资的发展不能简单地寄托在它的上市、通过IPO来退市，如果保持这种风险投资的理念，中国的风险投资不可能发展起来，因为它本身就不是风险投资。风险投资是通过资本对幼稚企业的一个孵化的过程，让幼稚公司不断地成长。每投资一个公司一定要IPO上市，那它就不是风险投资，是暴利投资。风险投资不是一个暴利过程，也不是一个简单的追求资产溢价的过程，相反，它是一个艰难的过程，是培育企业成长的过程，在这个过程中，风投可以享受到企业成长的高溢价。
退出渠道需要真正畅通
风投机构最终都要退出投资的企业，“退出”的是风投成功与否的标准，它也是中资风投发展最大的障碍。股权分置改革后，对中国风投机构“退出”有利。股市能量扩大了，实现一些新的规则，同时全流通后市场会更加活跃，这些都可能给投资者带来更多的回报。但是靠股权分置改革发展主板市场并不能解决中国的风险投资问题。因为风险投资的企业相当多是高科技中小企业，它们要上主板很困难。
从中国的现实情况看，尽管深圳证券交易所推出了中小企业板，但是距离形成真正的类似纳斯达克市场和伦敦证券交易所的多层次资本市场或香港联交所的GEM二板市场，乐观得看，还有至少3到5年的时间。
中国应当建立以风险资本退出市场为核心的多层次风险资本市场，建立包括主板、创业板、场外交易体系和原始的股权市场四个层面在内的资本市场体系，才能更好地发展风险投资业和引入拓展非公开权益资本的新兴概念，为中小企业、民营企业和初创企业，尤其是科技性高成长性企业提供便利的融资渠道。
企业管理
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市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。
不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。
按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。
创业型企业最重要的是在创业前一定
先设计好商业模式
。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。 企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。
首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。
其次要研究市场
：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。
第三要研究竞争对手
：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。
第四才是根据外在分析
，设计创业的商业模式。 创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。中国著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋"的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。
金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。
处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。
万通集团曾经有一个
经典案例
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。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。 万通在商业模式上的变化至少给我们以下
启示
做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。
外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。
万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。
选择调整并没有采用“壮士断臂"的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。
处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。
成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。
这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。
这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。
利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。
创新商业模式，提升核心竞争能力。
商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。
一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。
但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。
中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。
最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。
扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本"扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。
扩张型企业在扩张时常用的
商业模式
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第一，展开多元化投资
这是争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。 专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。
第二，战略投资
国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。
第三、并购扩张
利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。 第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。
第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。
第三种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。
总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上的商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样的既在战术上非常成功，又在战略上非常成功的企业几乎就是难以挑剔的伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。
简介
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王世渝做过工人、教师、销售人员、政府官员，从事了17年企业改制、重组、并购、上市等投资银行业务，是中国资本市场最早的参与人之一。曾担任过北方五环、四川新希望、中体产业、曙光汽车、云天化、海南寰岛、国泰股份、辽宁足球俱乐部股份有限公司等上百家企业的改制、重组、上市的财务顾问和主要策划人。曾任顺丰集团董事、秘书长，万通集团投资银行部总经理，万盟投资管理有限公司董事、总经理。
孤独探路
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内地房地产商海外发REITs直面息口升高，人民币升值和售价打折的盘剥，中国本土的REITs依然“雷声大雨点小”。两年来，48岁的王世渝一直为中国房地产基金(REITs)鼓与呼。
这位上海瑞思房地产投资管理有限公司董事长四处游说他的那一套REITs理论。“REITs是房地产和金融结合的典范，把物化的交易形态细化到了证券化的交易形态。”王世渝说。
2003年
开始，时任德隆帝国友联战略管理研究中心总经理的王世渝，从央行加强房地产信贷管理的一纸“121号文件”中，嗅出了地产业即将变革的信号，随即德隆房地产金融部成立。“尽管中国的反应机制可能慢些，但我相信，REITs迟早是会被大家接受的。”王世渝说。
孤独的探路者
王世渝所走的这条REITs之路，至今仍显得十分孤独和艰难。
2004年4月
当王世渝站在中国首届房地产金融论坛大谈REITs的初步构想时，国内众多地产商和学者还不知REITs为何物。尽管如此，王世渝依然不辞辛苦地扮演着CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中国被认为有希望迈向REITs的铜锣湾百货董事长陈智进行接触。“几次说要签协议，都没有签下来。”王透露。铜锣湾REITs之路的最大问题是陈智没有物业产权。“陈智的43个购物中心没有一个是自己的，他只能算作是购物中心的运营商。”如果铜锣湾旗下多个购物中心被某个国外基金收购，那么该基金就可能选择美国西蒙来替代铜锣湾的管理者角色。
王世渝为陈智开出的药方是变“被动”为“主动”，通过REITs从“商业运行商”转型为“商业运行+资产管理商”。具体方案是，管理的几十家物业中选择4到5家业绩比较好的，分别与业主谈好统一打包上市。
美中不足的是，如果没有物业产权，业主随时可能把运营商赶走，REITs上市拿回来的钱会被各个业主瓜分，很难进行再融资。
相比于铜锣湾的“先天不足”，王世渝并不讳言更看好与王健林掌控的大连万达集团的合作前景。王世渝认为，大连万达已经完成了从住宅到商业、零售和购物中心的阶段跨越，需要由商业物业向金融整合。
尽管铜锣湾和大连万达都离REITs还有很长一段路要走，但王世渝想在REITs平台上扮演的角色却很一致，那就是通过各种渠道把中国的REITs做起来，以发起人整合一些不动产，等这些中国REITs上市后，通过高水平的零售物业管理和金融资本运作经验来做REITs管理。
无奈盘剥
2005年
内地紧缩银根后，地产金融创新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“领汇”上市备受投资者追捧之际，内地地产企业也为香港取消对REITs投资内地物业的限制而欢欣鼓舞。经过3年多的准备，越秀投资(0123，HK)终于在2005年年底成为首家内地赴港REITs上市的房地产企业。同时，李嘉诚旗下的泓富地产基金也伺机而动，业内认为李的最终目的是将他持有的大量内地物业打包到香港上市。据悉，至少还有9只国内房地产基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麦格理及会德丰等。
“越秀的REITs还属于初级水平，物业里面有商场、写字楼，融资拿回来的钱又要去做酒店，不够专业化。”有专家认为，REITs投资同样要有专攻。
此外，内地物业打包到海外上市要遭受层层盘剥。相比于新加坡或香港本土REITs，内地地产企业要面临：一是息口升高，二是人民币升值，三是内地物业海外发行REITs售价的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物业总估值达到40亿港元，但赴港发行售价只能卖到24-32亿港元。
越秀通过分拆REITs上市能拿回来28亿港元现金。利用45%的银行贷款杠杆，手上就有40亿的现金流，再到国内做40亿的投资，又卖回REITs中去，再发行一次，高价卖出60亿，再45%的贷款杠杆……“这就是内地企业纷纷谋划海外REITs上市的融资管道设想。”
内地REITs有多远？
海外REITs的融资管道虽好，但内地资本市场却没有放行，更多是“雷声大，雨点小”。
2005年10月
曾有两位政府高官出面为REITs“讲话”。在2005年地产金融论坛上，央行副行长吴晓灵指出，用公开发行收益凭证的方式设立房地产投资信托基金才是房地产直接融资的方向和可持续发展的模式。中国证监会李清源也表示，“我们研究REITs已经好几年了”。此前，深圳证交所也证实了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪个部门来牵头主导内地的REITs呢？有分析人士指出，应该由人民银行来组织证监会和银监会来共同研究。
王世渝认为，有两条路径可以通达：一是银监会从私募REITs到公开发行；二是证监会来发行基金。
银监会和证监会都可以做REITs.银监会只需把信托计划做些修改，放弃200份的限制，做成信托基金形式，投资不要受3年5年的限制。“不要有还本付息的概念，不要制定给哪个开发商，而要指定给哪个物业，只能去做成熟房屋的投资收购。”
银监会可以先做私募REITs，做成功了再跟证监会协商做公开市场。与此同时，证监会也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，专门去发起房地产投资基金，拿物业做组合来发行基金。
但从政策允诺到中国REITs，要破壳而出显然缺乏一个明显的推力。
税收是个需要考虑的问题，国家税务总局要避免双重征税。设立基金要交所得税，个人购买REITs还要交收益所得税。两税合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得税。“如果没有税收优惠，REITs就做不起来。”一位业内专家说。
“只对基金征税，是把隐含的商业物业税收显形化，税收只会增加不会减少。”商业物业大都没有交所得税，都在做高成本减少利润，税收在过程中流失。
创新营销
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风投十年鉴
中国本土风投诞生于上世纪80年代初期，当时由于没有相应的机制和人才，纷纷如黄花萎地。上世纪90年代初政府创 立了中国创业投资公司，这算是中国第一个风险投资机构吧。但是经过几年的折腾，结果是亏损累累，最后国务院不得不将其关闭。当然，这只是风投的萌动，没有做真正意义上风投的事。中国风投发展的第一波，始于1996年。
“黄金时代”
1998年—2001年上半年）中国风投风潮第一波开始了，一方面中国证券市场牛气冲天，另一方面2000年底传闻要实施创业板，很多风投热炒创业板，在项目市场上高位进入。
96年，王树（现任IDG投资基金的副总裁）和刘曼红（现任维新中国董事长）都对我说要去做风投，当时我很吃惊，觉得VC距离中国还很遥远。事实上，VC的第一波正在到来。同时，中国大环境也变得有利于风投的发展。成思危先生《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》在1998年全国政协九届一次会议被列为一号提案，在他的倡导下风险投资进一步引起政府和国人的重视。
那个时候真的是VC的黄金时代。当时，咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲着生动故事的人大有人在，在几个星期内融到几千万美金绝不是天方夜谭。IDG、高盛、软银、霸菱投资、Intel等风险投资公司大把大把地抛洒金钱，在他们的提携下，证券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在线、深圳盛润、硅谷动力、8848、美商网等互联网公司脱颖而出。
新浪、搜狐等公司在纳斯达克的成功登陆，更是将VC们的热情加热到了沸点。大家都在抢项目，有的项目的投资周期甚至压缩为3~4个月，几乎很少有人花足够的时间去做尽职调查。没有人想到冬天说来就来了。
极度深寒
（2001年下半年—2003年底）随着美国纳斯达克市场网络股的破灭，中国创业板的实施变得遥遥无期，这时候，一部分的风投资金转而开始搏击证券市场，然而中国的证券市场深幅下挫。至此，中国的风投机构陷入了两个套牢状态——在项目市场上高位套牢、在证券市场上高位套牢。中国95%以上的风投机构出现了巨额的亏损。
没有资本市场的支持，没有退出通道，风险投资商要想赢利，终究是一场难圆的梦。VC的冬天说来就来了。凭借着还算厚实的家底，国外的VC们还可以支撑些时日。比起有着富爸爸的国外VC们，本土的VC们就更加落魄一些。在国外VC们高歌猛进的时候，国内的VC们还刚刚成立。等他们急急忙忙地投入大部分资金以后，却发现整个市场已经今非昔比了。由于缺乏后续资金投入，很多已经投入前期资金的创业公司只能等死。投资的公司没有赢利，又无法退出。
新上升期来临
（2004年至今）中国VC业的复苏，跟整个美国资本市场对中国需求的增大，和中国经济稳定增长有着重要的关系。同时，这是一个契机，看我们能否就此抓住，把中国风投行业推入良性循环的快车道。
走向成熟
风险投资在中国经历了一个泡沫化、盲目扩张的过程，走过弯路后，中国的风险投资开始逐步走向成熟。不管是VC，还是寻找投资的企业，还是政府，开始理解什么叫做风险投资，如何把握风险投资，如何把握它的回报。这或许是这十年积累的最宝贵财富。
走出“吃完鱼头就走”的逃难者心态
老上海投资圈里有一种说法叫“吃鱼头”。说的是投资者投资一家公司后，一见到股价上涨就马上卖空，结果出局后，股价继续扶摇直上，自己只赚到了一个“鱼头”，而错过了整条鱼身。
长期生存在一种“无退出机制”下的中国本土风险投资行业，已经养成了逃难者的心态。他们吃到鱼头已乐不可支，于是早早地套现走人——这种在国际投资行业眼中不可思议的行为——发生在中国本土风险投资身上。
风投不是“暴利投资”
中国人喜欢“一夜暴富”，而风险投资，如果要一夜暴富，便很难做好。
风险投资的发展不能简单地寄托在它的上市、通过IPO来退市，如果保持这种风险投资的理念，中国的风险投资不可能发展起来，因为它本身就不是风险投资。风险投资是通过资本对幼稚企业的一个孵化的过程，让幼稚公司不断地成长。每投资一个公司一定要IPO上市，那它就不是风险投资，是暴利投资。风险投资不是一个暴利过程，也不是一个简单的追求资产溢价的过程，相反，它是一个艰难的过程，是培育企业成长的过程，在这个过程中，风投可以享受到企业成长的高溢价。
退出渠道需要真正畅通
风投机构最终都要退出投资的企业，“退出”的是风投成功与否的标准，它也是中资风投发展最大的障碍。股权分置改革后，对中国风投机构“退出”有利。股市能量扩大了，实现一些新的规则，同时全流通后市场会更加活跃，这些都可能给投资者带来更多的回报。但是靠股权分置改革发展主板市场并不能解决中国的风险投资问题。因为风险投资的企业相当多是高科技中小企业，它们要上主板很困难。
从中国的现实情况看，尽管深圳证券交易所推出了中小企业板，但是距离形成真正的类似纳斯达克市场和伦敦证券交易所的多层次资本市场或香港联交所的GEM二板市场，乐观得看，还有至少3到5年的时间。
中国应当建立以风险资本退出市场为核心的多层次风险资本市场，建立包括主板、创业板、场外交易体系和原始的股权市场四个层面在内的资本市场体系，才能更好地发展风险投资业和引入拓展非公开权益资本的新兴概念，为中小企业、民营企业和初创企业，尤其是科技性高成长性企业提供便利的融资渠道。
企业管理
编辑
市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。
不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。
按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。
创业型企业最重要的是在创业前一定
先设计好商业模式
。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。 企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。
首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。
其次要研究市场
：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。
第三要研究竞争对手
：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。
第四才是根据外在分析
，设计创业的商业模式。 创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。中国著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋"的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。
金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。
处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。
万通集团曾经有一个
经典案例
编辑
。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。 万通在商业模式上的变化至少给我们以下
启示
做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。
外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。
万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。
选择调整并没有采用“壮士断臂"的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。
处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。
成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。
这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。
这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。
利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。
创新商业模式，提升核心竞争能力。
商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。
一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。
但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。
中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。
最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。
扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本"扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。
扩张型企业在扩张时常用的
商业模式
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第一，展开多元化投资
这是争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。 专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。
第二，战略投资
国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。
第三、并购扩张
利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。 第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。
第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。
第三种是沿简介
王世渝做过工人、教师、销售人员、政府官员，从事了17年企业改制、重组、并购、上市等投资银行业务，是中国资本市场最早的参与人之一。曾担任过北方五环、四川新希望、中体产业、曙光汽车、云天化、海南寰岛、国泰股份、辽宁足球俱乐部股份有限公司等上百家企业的改制、重组、上市的财务顾问和主要策划人。曾任顺丰集团董事、秘书长，万通集团投资银行部总经理，万盟投资管理有限公司董事、总经理。
孤独探路
内地房地产商海外发REITs直面息口升高，人民币升值和售价打折的盘剥，中国本土的REITs依然“雷声大雨点小”。两年来，48岁的王世渝一直为中国房地产基金(REITs)鼓与呼。
这位上海瑞思房地产投资管理有限公司董事长四处游说他的那一套REITs理论。“REITs是房地产和金融结合的典范，把物化的交易形态细化到了证券化的交易形态。”王世渝说。
2003年
开始，时任德隆帝国友联战略管理研究中心总经理的王世渝，从央行加强房地产信贷管理的一纸“121号文件”中，嗅出了地产业即将变革的信号，随即德隆房地产金融部成立。“尽管中国的反应机制可能慢些，但我相信，REITs迟早是会被大家接受的。”王世渝说。
孤独的探路者
王世渝所走的这条REITs之路，至今仍显得十分孤独和艰难。
2004年4月
当王世渝站在中国首届房地产金融论坛大谈REITs的初步构想时，国内众多地产商和学者还不知REITs为何物。尽管如此，王世渝依然不辞辛苦地扮演着CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中国被认为有希望迈向REITs的铜锣湾百货董事长陈智进行接触。“几次说要签协议，都没有签下来。”王透露。铜锣湾REITs之路的最大问题是陈智没有物业产权。“陈智的43个购物中心没有一个是自己的，他只能算作是购物中心的运营商。”如果铜锣湾旗下多个购物中心被某个国外基金收购，那么该基金就可能选择美国西蒙来替代铜锣湾的管理者角色。
王世渝为陈智开出的药方是变“被动”为“主动”，通过REITs从“商业运行商”转型为“商业运行+资产管理商”。具体方案是，管理的几十家物业中选择4到5家业绩比较好的，分别与业主谈好统一打包上市。
美中不足的是，如果没有物业产权，业主随时可能把运营商赶走，REITs上市拿回来的钱会被各个业主瓜分，很难进行再融资。
相比于铜锣湾的“先天不足”，王世渝并不讳言更看好与王健林掌控的大连万达集团的合作前景。王世渝认为，大连万达已经完成了从住宅到商业、零售和购物中心的阶段跨越，需要由商业物业向金融整合。
尽管铜锣湾和大连万达都离REITs还有很长一段路要走，但王世渝想在REITs平台上扮演的角色却很一致，那就是通过各种渠道把中国的REITs做起来，以发起人整合一些不动产，等这些中国REITs上市后，通过高水平的零售物业管理和金融资本运作经验来做REITs管理。
无奈盘剥
2005年
内地紧缩银根后，地产金融创新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“领汇”上市备受投资者追捧之际，内地地产企业也为香港取消对REITs投资内地物业的限制而欢欣鼓舞。经过3年多的准备，越秀投资(0123，HK)终于在2005年年底成为首家内地赴港REITs上市的房地产企业。同时，李嘉诚旗下的泓富地产基金也伺机而动，业内认为李的最终目的是将他持有的大量内地物业打包到香港上市。据悉，至少还有9只国内房地产基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麦格理及会德丰等。
“越秀的REITs还属于初级水平，物业里面有商场、写字楼，融资拿回来的钱又要去做酒店，不够专业化。”有专家认为，REITs投资同样要有专攻。
此外，内地物业打包到海外上市要遭受层层盘剥。相比于新加坡或香港本土REITs，内地地产企业要面临：一是息口升高，二是人民币升值，三是内地物业海外发行REITs售价的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物业总估值达到40亿港元，但赴港发行售价只能卖到24-32亿港元。
越秀通过分拆REITs上市能拿回来28亿港元现金。利用45%的银行贷款杠杆，手上就有40亿的现金流，再到国内做40亿的投资，又卖回REITs中去，再发行一次，高价卖出60亿，再45%的贷款杠杆……“这就是内地企业纷纷谋划海外REITs上市的融资管道设想。”
内地REITs有多远？
海外REITs的融资管道虽好，但内地资本市场却没有放行，更多是“雷声大，雨点小”。
2005年10月
曾有两位政府高官出面为REITs“讲话”。在2005年地产金融论坛上，央行副行长吴晓灵指出，用公开发行收益凭证的方式设立房地产投资信托基金才是房地产直接融资的方向和可持续发展的模式。中国证监会李清源也表示，“我们研究REITs已经好几年了”。此前，深圳证交所也证实了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪个部门来牵头主导内地的REITs呢？有分析人士指出，应该由人民银行来组织证监会和银监会来共同研究。
王世渝认为，有两条路径可以通达：一是银监会从私募REITs到公开发行；二是证监会来发行基金。
银监会和证监会都可以做REITs.银监会只需把信托计划做些修改，放弃200份的限制，做成信托基金形式，投资不要受3年5年的限制。“不要有还本付息的概念，不要制定给哪个开发商，而要指定给哪个物业，只能去做成熟房屋的投资收购。”
银监会可以先做私募REITs，做成功了再跟证监会协商做公开市场。与此同时，证监会也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，专门去发起房地产投资基金，拿物业做组合来发行基金。
但从政策允诺到中国REITs，要破壳而出显然缺乏一个明显的推力。
税收是个需要考虑的问题，国家税务总局要避免双重征税。设立基金要交所得税，个人购买REITs还要交收益所得税。两税合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得税。“如果没有税收优惠，REITs就做不起来。”一位业内专家说。
“只对基金征税，是把隐含的商业物业税收显形化，税收只会增加不会减少。”商业物业大都没有交所得税，都在做高成本减少利润，税收在过程中流失。
创新营销
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风投十年鉴
中国本土风投诞生于上世纪80年代初期，当时由于没有相应的机制和人才，纷纷如黄花萎地。上世纪90年代初政府创 立了中国创业投资公司，这算是中国第一个风险投资机构吧。但是经过几年的折腾，结果是亏损累累，最后国务院不得不将其关闭。当然，这只是风投的萌动，没有做真正意义上风投的事。中国风投发展的第一波，始于1996年。
“黄金时代”
1998年—2001年上半年）中国风投风潮第一波开始了，一方面中国证券市场牛气冲天，另一方面2000年底传闻要实施创业板，很多风投热炒创业板，在项目市场上高位进入。
96年，王树（现任IDG投资基金的副总裁）和刘曼红（现任维新中国董事长）都对我说要去做风投，当时我很吃惊，觉得VC距离中国还很遥远。事实上，VC的第一波正在到来。同时，中国大环境也变得有利于风投的发展。成思危先生《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》在1998年全国政协九届一次会议被列为一号提案，在他的倡导下风险投资进一步引起政府和国人的重视。
那个时候真的是VC的黄金时代。当时，咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲着生动故事的人大有人在，在几个星期内融到几千万美金绝不是天方夜谭。IDG、高盛、软银、霸菱投资、Intel等风险投资公司大把大把地抛洒金钱，在他们的提携下，证券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在线、深圳盛润、硅谷动力、8848、美商网等互联网公司脱颖而出。
新浪、搜狐等公司在纳斯达克的成功登陆，更是将VC们的热情加热到了沸点。大家都在抢项目，有的项目的投资周期甚至压缩为3~4个月，几乎很少有人花足够的时间去做尽职调查。没有人想到冬天说来就来了。
极度深寒
（2001年下半年—2003年底）随着美国纳斯达克市场网络股的破灭，中国创业板的实施变得遥遥无期，这时候，一部分的风投资金转而开始搏击证券市场，然而中国的证券市场深幅下挫。至此，中国的风投机构陷入了两个套牢状态——在项目市场上高位套牢、在证券市场上高位套牢。中国95%以上的风投机构出现了巨额的亏损。
没有资本市场的支持，没有退出通道，风险投资商要想赢利，终究是一场难圆的梦。VC的冬天说来就来了。凭借着还算厚实的家底，国外的VC们还可以支撑些时日。比起有着富爸爸的国外VC们，本土的VC们就更加落魄一些。在国外VC们高歌猛进的时候，国内的VC们还刚刚成立。等他们急急忙忙地投入大部分资金以后，却发现整个市场已经今非昔比了。由于缺乏后续资金投入，很多已经投入前期资金的创业公司只能等死。投资的公司没有赢利，又无法退出。
新上升期来临
（2004年至今）中国VC业的复苏，跟整个美国资本市场对中国需求的增大，和中国经济稳定增长有着重要的关系。同时，这是一个契机，看我们能否就此抓住，把中国风投行业推入良性循环的快车道。
走向成熟
风险投资在中国经历了一个泡沫化、盲目扩张的过程，走过弯路后，中国的风险投资开始逐步走向成熟。不管是VC，还是寻找投资的企业，还是政府，开始理解什么叫做风险投资，如何把握风险投资，如何把握它的回报。这或许是这十年积累的最宝贵财富。
走出“吃完鱼头就走”的逃难者心态
老上海投资圈里有一种说法叫“吃鱼头”。说的是投资者投资一家公司后，一见到股价上涨就马上卖空，结果出局后，股价继续扶摇直上，自己只赚到了一个“鱼头”，而错过了整条鱼身。
长期生存在一种“无退出机制”下的中国本土风险投资行业，已经养成了逃难者的心态。他们吃到鱼头已乐不可支，于是早早地套现走人——这种在国际投资行业眼中不可思议的行为——发生在中国本土风险投资身上。
风投不是“暴利投资”
中国人喜欢“一夜暴富”，而风险投资，如果要一夜暴富，便很难做好。
风险投资的发展不能简单地寄托在它的上市、通过IPO来退市，如果保持这种风险投资的理念，中国的风险投资不可能发展起来，因为它本身就不是风险投资。风险投资是通过资本对幼稚企业的一个孵化的过程，让幼稚公司不断地成长。每投资一个公司一定要IPO上市，那它就不是风险投资，是暴利投资。风险投资不是一个暴利过程，也不是一个简单的追求资产溢价的过程，相反，它是一个艰难的过程，是培育企业成长的过程，在这个过程中，风投可以享受到企业成长的高溢价。
退出渠道需要真正畅通
风投机构最终都要退出投资的企业，“退出”的是风投成功与否的标准，它也是中资风投发展最大的障碍。股权分置改革后，对中国风投机构“退出”有利。股市能量扩大了，实现一些新的规则，同时全流通后市场会更加活跃，这些都可能给投资者带来更多的回报。但是靠股权分置改革发展主板市场并不能解决中国的风险投资问题。因为风险投资的企业相当多是高科技中小企业，它们要上主板很困难。
从中国的现实情况看，尽管深圳证券交易所推出了中小企业板，但是距离形成真正的类似纳斯达克市场和伦敦证券交易所的多层次资本市场或香港联交所的GEM二板市场，乐观得看，还有至少3到5年的时间。
中国应当建立以风险资本退出市场为核心的多层次风险资本市场，建立包括主板、创业板、场外交易体系和原始的股权市场四个层面在内的资本市场体系，才能更好地发展风险投资业和引入拓展非公开权益资本的新兴概念，为中小企业、民营企业和初创企业，尤其是科技性高成长性企业提供便利的融资渠道。
企业管理
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市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。
不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。
按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。
创业型企业最重要的是在创业前一定
先设计好商业模式
。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。 企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。
首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。
其次要研究市场
：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。
第三要研究竞争对手
：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。
第四才是根据外在分析
，设计创业的商业模式。 创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。中国著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋"的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。
金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。
处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。
万通集团曾经有一个
经典案例
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。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。 万通在商业模式上的变化至少给我们以下
启示
做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。
外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。
万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。
选择调整并没有采用“壮士断臂"的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。
处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。
成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。
这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。
这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。
利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。
创新商业模式，提升核心竞争能力。
商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。
一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。
但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。
中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。
最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。
扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本"扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。
扩张型企业在扩张时常用的
商业模式
编辑
第一，展开多元化投资
这是争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。 专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。
第二，战略投资
国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。
第三、并购扩张
利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。 第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。
第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。
第三种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。
总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上的商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样的既在战术上非常成功，又在战略上非常成功的企业几乎就是难以挑剔的伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。
简介
编辑
王世渝做过工人、教师、销售人员、政府官员，从事了17年企业改制、重组、并购、上市等投资银行业务，是中国资本市场最早的参与人之一。曾担任过北方五环、四川新希望、中体产业、曙光汽车、云天化、海南寰岛、国泰股份、辽宁足球俱乐部股份有限公司等上百家企业的改制、重组、上市的财务顾问和主要策划人。曾任顺丰集团董事、秘书长，万通集团投资银行部总经理，万盟投资管理有限公司董事、总经理。
孤独探路
编辑
内地房地产商海外发REITs直面息口升高，人民币升值和售价打折的盘剥，中国本土的REITs依然“雷声大雨点小”。两年来，48岁的王世渝一直为中国房地产基金(REITs)鼓与呼。
这位上海瑞思房地产投资管理有限公司董事长四处游说他的那一套REITs理论。“REITs是房地产和金融结合的典范，把物化的交易形态细化到了证券化的交易形态。”王世渝说。
2003年
开始，时任德隆帝国友联战略管理研究中心总经理的王世渝，从央行加强房地产信贷管理的一纸“121号文件”中，嗅出了地产业即将变革的信号，随即德隆房地产金融部成立。“尽管中国的反应机制可能慢些，但我相信，REITs迟早是会被大家接受的。”王世渝说。
孤独的探路者
王世渝所走的这条REITs之路，至今仍显得十分孤独和艰难。
2004年4月
当王世渝站在中国首届房地产金融论坛大谈REITs的初步构想时，国内众多地产商和学者还不知REITs为何物。尽管如此，王世渝依然不辞辛苦地扮演着CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中国被认为有希望迈向REITs的铜锣湾百货董事长陈智进行接触。“几次说要签协议，都没有签下来。”王透露。铜锣湾REITs之路的最大问题是陈智没有物业产权。“陈智的43个购物中心没有一个是自己的，他只能算作是购物中心的运营商。”如果铜锣湾旗下多个购物中心被某个国外基金收购，那么该基金就可能选择美国西蒙来替代铜锣湾的管理者角色。
王世渝为陈智开出的药方是变“被动”为“主动”，通过REITs从“商业运行商”转型为“商业运行+资产管理商”。具体方案是，管理的几十家物业中选择4到5家业绩比较好的，分别与业主谈好统一打包上市。
美中不足的是，如果没有物业产权，业主随时可能把运营商赶走，REITs上市拿回来的钱会被各个业主瓜分，很难进行再融资。
相比于铜锣湾的“先天不足”，王世渝并不讳言更看好与王健林掌控的大连万达集团的合作前景。王世渝认为，大连万达已经完成了从住宅到商业、零售和购物中心的阶段跨越，需要由商业物业向金融整合。
尽管铜锣湾和大连万达都离REITs还有很长一段路要走，但王世渝想在REITs平台上扮演的角色却很一致，那就是通过各种渠道把中国的REITs做起来，以发起人整合一些不动产，等这些中国REITs上市后，通过高水平的零售物业管理和金融资本运作经验来做REITs管理。
无奈盘剥
2005年
内地紧缩银根后，地产金融创新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“领汇”上市备受投资者追捧之际，内地地产企业也为香港取消对REITs投资内地物业的限制而欢欣鼓舞。经过3年多的准备，越秀投资(0123，HK)终于在2005年年底成为首家内地赴港REITs上市的房地产企业。同时，李嘉诚旗下的泓富地产基金也伺机而动，业内认为李的最终目的是将他持有的大量内地物业打包到香港上市。据悉，至少还有9只国内房地产基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麦格理及会德丰等。
“越秀的REITs还属于初级水平，物业里面有商场、写字楼，融资拿回来的钱又要去做酒店，不够专业化。”有专家认为，REITs投资同样要有专攻。
此外，内地物业打包到海外上市要遭受层层盘剥。相比于新加坡或香港本土REITs，内地地产企业要面临：一是息口升高，二是人民币升值，三是内地物业海外发行REITs售价的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物业总估值达到40亿港元，但赴港发行售价只能卖到24-32亿港元。
越秀通过分拆REITs上市能拿回来28亿港元现金。利用45%的银行贷款杠杆，手上就有40亿的现金流，再到国内做40亿的投资，又卖回REITs中去，再发行一次，高价卖出60亿，再45%的贷款杠杆……“这就是内地企业纷纷谋划海外REITs上市的融资管道设想。”
内地REITs有多远？
海外REITs的融资管道虽好，但内地资本市场却没有放行，更多是“雷声大，雨点小”。
2005年10月
曾有两位政府高官出面为REITs“讲话”。在2005年地产金融论坛上，央行副行长吴晓灵指出，用公开发行收益凭证的方式设立房地产投资信托基金才是房地产直接融资的方向和可持续发展的模式。中国证监会李清源也表示，“我们研究REITs已经好几年了”。此前，深圳证交所也证实了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪个部门来牵头主导内地的REITs呢？有分析人士指出，应该由人民银行来组织证监会和银监会来共同研究。
王世渝认为，有两条路径可以通达：一是银监会从私募REITs到公开发行；二是证监会来发行基金。
银监会和证监会都可以做REITs.银监会只需把信托计划做些修改，放弃200份的限制，做成信托基金形式，投资不要受3年5年的限制。“不要有还本付息的概念，不要制定给哪个开发商，而要指定给哪个物业，只能去做成熟房屋的投资收购。”
银监会可以先做私募REITs，做成功了再跟证监会协商做公开市场。与此同时，证监会也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，专门去发起房地产投资基金，拿物业做组合来发行基金。
但从政策允诺到中国REITs，要破壳而出显然缺乏一个明显的推力。
税收是个需要考虑的问题，国家税务总局要避免双重征税。设立基金要交所得税，个人购买REITs还要交收益所得税。两税合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得税。“如果没有税收优惠，REITs就做不起来。”一位业内专家说。
“只对基金征税，是把隐含的商业物业税收显形化，税收只会增加不会减少。”商业物业大都没有交所得税，都在做高成本减少利润，税收在过程中流失。
创新营销
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风投十年鉴
中国本土风投诞生于上世纪80年代初期，当时由于没有相应的机制和人才，纷纷如黄花萎地。上世纪90年代初政府创 立了中国创业投资公司，这算是中国第一个风险投资机构吧。但是经过几年的折腾，结果是亏损累累，最后国务院不得不将其关闭。当然，这只是风投的萌动，没有做真正意义上风投的事。中国风投发展的第一波，始于1996年。
“黄金时代”
1998年—2001年上半年）中国风投风潮第一波开始了，一方面中国证券市场牛气冲天，另一方面2000年底传闻要实施创业板，很多风投热炒创业板，在项目市场上高位进入。
96年，王树（现任IDG投资基金的副总裁）和刘曼红（现任维新中国董事长）都对我说要去做风投，当时我很吃惊，觉得VC距离中国还很遥远。事实上，VC的第一波正在到来。同时，中国大环境也变得有利于风投的发展。成思危先生《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》在1998年全国政协九届一次会议被列为一号提案，在他的倡导下风险投资进一步引起政府和国人的重视。
那个时候真的是VC的黄金时代。当时，咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲着生动故事的人大有人在，在几个星期内融到几千万美金绝不是天方夜谭。IDG、高盛、软银、霸菱投资、Intel等风险投资公司大把大把地抛洒金钱，在他们的提携下，证券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在线、深圳盛润、硅谷动力、8848、美商网等互联网公司脱颖而出。
新浪、搜狐等公司在纳斯达克的成功登陆，更是将VC们的热情加热到了沸点。大家都在抢项目，有的项目的投资周期甚至压缩为3~4个月，几乎很少有人花足够的时间去做尽职调查。没有人想到冬天说来就来了。
极度深寒
（2001年下半年—2003年底）随着美国纳斯达克市场网络股的破灭，中国创业板的实施变得遥遥无期，这时候，一部分的风投资金转而开始搏击证券市场，然而中国的证券市场深幅下挫。至此，中国的风投机构陷入了两个套牢状态——在项目市场上高位套牢、在证券市场上高位套牢。中国95%以上的风投机构出现了巨额的亏损。
没有资本市场的支持，没有退出通道，风险投资商要想赢利，终究是一场难圆的梦。VC的冬天说来就来了。凭借着还算厚实的家底，国外的VC们还可以支撑些时日。比起有着富爸爸的国外VC们，本土的VC们就更加落魄一些。在国外VC们高歌猛进的时候，国内的VC们还刚刚成立。等他们急急忙忙地投入大部分资金以后，却发现整个市场已经今非昔比了。由于缺乏后续资金投入，很多已经投入前期资金的创业公司只能等死。投资的公司没有赢利，又无法退出。
新上升期来临
（2004年至今）中国VC业的复苏，跟整个美国资本市场对中国需求的增大，和中国经济稳定增长有着重要的关系。同时，这是一个契机，看我们能否就此抓住，把中国风投行业推入良性循环的快车道。
走向成熟
风险投资在中国经历了一个泡沫化、盲目扩张的过程，走过弯路后，中国的风险投资开始逐步走向成熟。不管是VC，还是寻找投资的企业，还是政府，开始理解什么叫做风险投资，如何把握风险投资，如何把握它的回报。这或许是这十年积累的最宝贵财富。
走出“吃完鱼头就走”的逃难者心态
老上海投资圈里有一种说法叫“吃鱼头”。说的是投资者投资一家公司后，一见到股价上涨就马上卖空，结果出局后，股价继续扶摇直上，自己只赚到了一个“鱼头”，而错过了整条鱼身。
长期生存在一种“无退出机制”下的中国本土风险投资行业，已经养成了逃难者的心态。他们吃到鱼头已乐不可支，于是早早地套现走人——这种在国际投资行业眼中不可思议的行为——发生在中国本土风险投资身上。
风投不是“暴利投资”
中国人喜欢“一夜暴富”，而风险投资，如果要一夜暴富，便很难做好。
风险投资的发展不能简单地寄托在它的上市、通过IPO来退市，如果保持这种风险投资的理念，中国的风险投资不可能发展起来，因为它本身就不是风险投资。风险投资是通过资本对幼稚企业的一个孵化的过程，让幼稚公司不断地成长。每投资一个公司一定要IPO上市，那它就不是风险投资，是暴利投资。风险投资不是一个暴利过程，也不是一个简单的追求资产溢价的过程，相反，它是一个艰难的过程，是培育企业成长的过程，在这个过程中，风投可以享受到企业成长的高溢价。
退出渠道需要真正畅通
风投机构最终都要退出投资的企业，“退出”的是风投成功与否的标准，它也是中资风投发展最大的障碍。股权分置改革后，对中国风投机构“退出”有利。股市能量扩大了，实现一些新的规则，同时全流通后市场会更加活跃，这些都可能给投资者带来更多的回报。但是靠股权分置改革发展主板市场并不能解决中国的风险投资问题。因为风险投资的企业相当多是高科技中小企业，它们要上主板很困难。
从中国的现实情况看，尽管深圳证券交易所推出了中小企业板，但是距离形成真正的类似纳斯达克市场和伦敦证券交易所的多层次资本市场或香港联交所的GEM二板市场，乐观得看，还有至少3到5年的时间。
中国应当建立以风险资本退出市场为核心的多层次风险资本市场，建立包括主板、创业板、场外交易体系和原始的股权市场四个层面在内的资本市场体系，才能更好地发展风险投资业和引入拓展非公开权益资本的新兴概念，为中小企业、民营企业和初创企业，尤其是科技性高成长性企业提供便利的融资渠道。
企业管理
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市场竞争随着市场的成熟、发育，越来越激烈。几乎每一个产业领域都有许许多多的企业在共同分食着市场份额。于是，企业就开始追求差异化。差异化表现在很多方面，而差异化的核心就是构建不同的商业模式。
不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性的。
按企业的状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。
创业型企业最重要的是在创业前一定
先设计好商业模式
。这是中国创业者们最容易忽略的一关。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够。经常导致血本无归。即使很多后来成功的企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式的。 企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。
首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。
其次要研究市场
：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。
第三要研究竞争对手
：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。
第四才是根据外在分析
，设计创业的商业模式。 创业并不都是由小到大。有的是小打小闹开始，有的却是高举高打。小的，可以小到不用投资；大的可以几十亿、百亿、千亿。中国著名的白酒品牌“金六福”的商业模式就非常独特。新华联集团在投资白酒业的时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方的白酒市场。一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。新创品牌此起彼伏。如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大的风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒的生产、经营、管理。于是，他们采用“借鸡生蛋"的商业模式，踩着巨人的肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大的销售体系，获得巨大成功。固定资产连一家小酒厂的规模都没有，却拥有年20亿的销售额。
金六福的商业模式的精妙处在于：将五粮液成功的一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己的资金实力由小而大的去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌的无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己的品牌也已经可以自立门户了。同时，金六福与五粮液之间虽为不同的体制，不同的投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液的主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本的基础上增大了销售量；五粮液的品牌也被金六福每年仅数千万的广告投入在宣传。
处于培育期或成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。这个期间是一个企业最为关键的时候。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。首先是看自己的企业，这阶段的产品或服务是区域性的还是全国性的。如果是区域性的，你必须研究同一区域与你同一规模的企业，看这些企业的商业模式与本企业商业模式的异同。吸取别人的优点，找到别人的缺点，创造性地改造你的商业模式。或许，你就可以获得成功。
万通集团曾经有一个
经典案例
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。1996年，历经两年半建设的北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例的高价销售业绩。而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边的四川大厦，由于体制的问题盖了十三年还没有竣工。两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。但是，万通广场地下一层至五层的商场经营却是另一番景象。虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售的万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。相反，四川大厦内的华联商场却后来居上，经营红火。当时想了很多办法也没能改观。直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。万通的方法是放弃自己并不擅长的自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷的三角地带被挤压在很小范围内经营的小商小贩一下子涌进繁华、高档的大商场摆摊，如登大雅之堂。小商贩几乎是抱着大把大把的现钞涌了进来。万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理的程序。 万通在商业模式上的变化至少给我们以下
启示
做房地产万通是内行，可说比国有体制的四川大厦成功。做商业，万通是外行，没有较为长期的学习、实践，仍然比不上国有体制的华联。
外行与内行在一个区域内发生同质化竞争的时候，万通没有选择恶性竞争的方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。
万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整的第一步，放弃投资经营零售业。
选择调整并没有采用“壮士断臂"的方式，低价割肉，而是通过商业模式的创新，既退出了零售业，又转亏为盈。
处于成熟型的企业选用什么样的商业模式尤为重要。
成熟型企业走过了创业的艰难，经历了成长期的苦恼，步入平稳发展的成熟期。这一时期的企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。
这类企业的商业模式比较成熟，也比较成型。但这类企业也容易现两类错误。一类错误是固守商业模式，把历史的成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己的成功，不在原有基础上挖掘熟悉的市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新的商业模式而走向失败。
这些错误是中国企业最为普通的错误。这类企业如何避免这些错误的发生，我认为有几个工作要做。
利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁的企业，进行并购，整合来消除竞争对手的威胁。
创新商业模式，提升核心竞争能力。
商业模式永远没有一成不变的，创新是无限的。OEM模式是大型企业利用商业模式的创新来扩大规模同时又降低投资风险的典范。麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。但是OEM的管理又不能一劳永逸。
一家连锁企业发展到几十家店的时候，由于投资管理的规模增大、范围更广、管理半径延长，企业的管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店的末梢。这种信息在传递中的衰减很容易导致企业业绩的下降。于是，诞生了各种形式的加盟店。企业的发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业的无形资产来获得收益，虽然这种收益的单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大的规模效益，因而既扩大了企业的影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。对于上市公司，更有利于获得股票的市场增值。
但是，加盟的快捷增长往往又是一柄双刃剑。加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间的关系，是两个不同的法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下的市场收益，因而双方既相联合又相制约。因而主体企业必须深刻地理解和认识这样的关系。在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商的同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业的活力，不断推陈出新，在产品的品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强的后盾。
中国的大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业的核心问题。
最后一类企业是扩张型企业商业模式的构建。
扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。特别是近几年来，一些企业历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本"扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，放大了资本运营在企业扩张中的作用，低估了资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。
扩张型企业在扩张时常用的
商业模式
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第一，展开多元化投资
这是争论不休的一股话题。由于以德隆为代表从事多元化投资的企业纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。 专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元化本身。国内也有许多成功的从事多元化投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。管理水平达不到时，不宜做多元化投资。
第二，战略投资
国内的扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人的。最大的电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业的战略投资者。建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张的商业模式。但战略投资者的投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。
第三、并购扩张
利用并购来扩张，是扩张型企业最常用的商业模式之一。但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目的不强，并购的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
这是近几年来由洋咨询带进来的扩张模式。以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。 第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。
第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品的扩张。如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。
第三种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。
总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上的商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样的既在战术上非常成功，又在战略上非常成功的企业几乎就是难以挑剔的伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。
总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上的商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样的既在战术上非常成功，又在战略上非常成功的企业几乎就是难以挑剔的伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。如第一汽车，从早期的货车沿着货车上下游延伸的同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。
总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上的商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上的商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样的既在战术上非常成功，又在战略上非常成功的企业几乎就是难以挑剔的伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。